案例点评：IPD本身是一套先进的经营体系（全集）

IPD本身是一套先进的经营体系，用机制，流程和制度来保证坚持做且只做正确的事，让企业长久盈利。

那么经营的本质到底是什么呢？为什么很多企业经常抓不住机会呢？

1. 识别机会；

2. 组建团队；

3. 洞察市场与客户，并依此定义产品；

4. 集成产品开发：在产品开发过程中构建成本优势，质量优势，市场和品牌优势，上市即上量 ；

5. 做好产品的推广和传播；

不管是妙可蓝多，还是千味央厨，其成功突围都是做好了经营的五个方面。

很多草莽企业忽略了1，2，3步，看别人做这个产品赚钱非常眼红，于是一拥而上，既没有识别机会，又没有合适的团队，也没有洞察市场和客户。

经常的一句话是：“XX能做，我也能做，XX原先还不如我呢”，“给XX开发一个一样的，价格是比它便宜20%，干翻它！”

什么叫草莽？这就是草莽。没有对机会进行有效识别，他看到的“机会”是别人的机会，不是自己的机会。

最后团队组建了，生产线拉了，最后却发现和自己的设想完全不一样，产品卖不出去。

甲午海战，清朝作战动机是为了面子，教训下不听话的小弟，日本的动机是押上整个国运，干掉老大哥，自己做大哥。

狮子和羚羊的动机不一样，所以奔跑时能量和速度也不一样。自然竞争中如此，商业竞争中同样如此。

对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。

在华为的时候，我们对于商业机会点的捕捉有句话，叫做：宁可百日不战，但是一战必胜。

因为在华为不想进入任何一个细分市场不想做平庸的参与者，而是志在头部。

在华为有个共识就是：行业第一吃肉，第二喝汤，第三喝西北风。

如果进入不到行业TOP3，在内部获取资源都很难。

所以对于细分市场的机会点，华为要么不进入，一旦进入就是奔着决战去的，要运用范佛里特弹药量进行饱和攻击，抢占制高点，拿下整个战场，从而终结一场战争，大家从电信基站设备上可见一斑。

那么什么是范佛里特弹药量？

这个词语是美国将军范佛里特发明的。每次作战会议在制定作战方案时，参谋部论证要拿下A阵地，需要多少弹药量，投入多少部队的时候，范佛里特决策说：很好，就按照这个作战方案，然后这个数量（弹药量和作战部队）X6。

范佛里特弹药量意思是投入庞大的弹药量进行密集轰炸，以达到对敌方的毁灭性打击。

任正非在华为内部经常用这个词，意思是聚焦在特定的领域，投入压倒性的资源，它代表的是一种饱和攻击的战略。

用任正非的话说：“我们的资源和技术有限。一切都是有限的。如果把资源搞得太分散，我们就没有办法成功。因此，我们选择缩小我们的焦点，像一个针尖，在一个特定的领域，我们可以取得突破。我们只关注一点。起初，我们有几百名员工关注这一点，然后我们有几千人，数万人，现在我们有数十万人。

我们总是把所有的精力集中在同一个点上。每年我们在这方面投资超过200亿美元。”

通过这种高度聚焦的方法，华为开始在特定的领域领先于西方公司。然后，华为开始在这个特定的领域建立市场优势，逐渐积累资本。渐渐地，华为就在一个集中聚焦的领域成为领导者。

华为进入手机行业做头部企业，结束一场战争的打法。要不是因为美国打压，华为手机份额早就超越三星了。

我们知道2016年小米手机市场份额国内第一，风光无两，春风得意马碲疾，一夜看尽长安花。那一年小米手机产品上的开发人员大概是200人，不包括米聊等其他项目。

大家猜一下，华为当时手机上投入了多少研发人员？

一万两千人。200:12000，将近100倍的差距，直接砸下来。当时小米总裁雷军非常傲慢的说：“华为是做TOB业务，不懂TOC，TOC业务不是投入的人越多越好。”

不出意外的话就要出意外了。结果大家都知道了。

任正非带领华为军团横跨模拟时代，数字时代，互联网和移动互联网时代，一路上和国际顶尖高手作战，并击败他们，拿下制高点，终结战争，小瞧这样的对手，是傲慢了。

《三体》里有一句话我特别喜欢：“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”

之后，雷总在小米正式推行IPD，这是后话。在这里为优秀企业家雷总点赞，认知迭代的速度很快。

有经营但没有管理的企业，一个产品的发展是靠惯性来运营，和运气竞争，运气好的时候赚点小钱，运气不好的铩羽而归；而既有经营也有管理的企业一入场的时候思考的是如何抢到制高点，击败竞争对手，拿下整个战场，从而终结一场战争，因此投入的资源也不一样。

拿华为举例总是容易招来质疑，说华为很特殊，资源多，不能学。为回应这种质疑，我举罗兰格IPD咨询的一个客户实际案例。这家企业在IPD咨询前，新品首年销售额500万就属于“爆款产品”，而IPD咨询之后，彻底改变了打法，也带来了业绩上的飞跃。

如前所说：对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。不同的打法让试运行项目一上市首年就突破两个亿。

这家公司全称是郑州千味央厨食品股份有限公司，成立于2012年，致力于为餐饮、酒店、团体食堂提供全面供应解决方案；

肯德基、必胜客、华莱士、海底捞、真功夫、九毛九、呷哺呷哺……，大家耳熟能详的这些知名餐饮品牌的背后，都有着同一家企业的身影，它就是——千味央厨，2021年9月6日千味央厨正式登陆深交所主板。

千味央厨从2018年开始导入IPD，到现在已经五年了。2021年新产品蒸煎饺产品一年上市营收两个多亿，令很多同行羡慕的真叫垂涎三尺。但是他们没看到千味对达到组织化目标的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法。

没看到千味铁三角团队在立项前对市场的深入洞察，对客户乃至用户痛点的把握，对竞争的深入调研。没看到产品论证时， IPMT基于事实和行为评审，以及对资源投入的果断和笃定。

千味PDT经理（产品经营经理，相当于为产品线经营负责的总经理）在带领铁三角一个城市一个城市去洞察，深入客户场景深切的感知客户的痛点、痒点和爽点。但是酒店高端的有正大蒸煎饺，中低端的有三全，思念，雍运等。

在众多需求里，千味MAT市场进攻团队发现一个点：团早餐客户因为房租、人力成本比较高，迫切需要一个高价值的产品。早餐卖包子、馒头，顶多两三块钱，而一份蒸煎饺可以卖到5-10元。但是团早餐基本上是不卖蒸煎饺子，这是为什么呢？深入洞察之后发现：客户因为出餐时间窗口紧急，时间久了客户就不要了，因为早上都急着上班嘛。而团早餐客户没有时间蒸煎饺子摆好蒸，但是堆着蒸容易破皮，破的是蒸饺皮，疼的是商家的心，就好像破的是自己的皮一样，因为这意味着损耗的增加，大家想想我们提完新车不久刮蹭了下心情就理解了。

千味央厨从蒸煎饺产品到又细分到团早餐这个市场，其定位价值感高的早餐。找到了一个更好的切口切下去。这是从面到线，即品类到细分市场。

接下来就是从线到点。也就是细分市场里客户群的痛点，痒点和爽点。

千味央厨铁三角基于深入洞察，除了堆蒸不破，“蒸煎饺好吃不好吃，不仅在于馅料，尤其在于皮。因此基于对竞争和客户场景的深入洞察，生成了极具竞争力的产品概念：“馅健康美味，皮劲道好吃，千味好蒸饺，堆蒸不破“的产品概念。”这样集齐了爆品要素。

后面产品上市传播的时候，为了更好的突出痛点，打穿打透，干脆去掉了“馅健康美味，皮劲道好吃”，只留下“千味好蒸饺，堆蒸不破“

产品成为爆品的一个关键催化剂就是价格，或者说极致性价比。如此好的产品概念意味着高成本。按理说好产品当然可以定高价格，然后慢慢渗透。这是没有产品管理的企业的打法，并非头部企业的打法。这种打法适合供＜求的时代，否则要么起个大早赶个晚集，要么坐失良机。有产品管理思维的头部企业的打法如下。

以白总为首的千味央厨的IPMT更在意的：让更多客户以可接受的价格享受到好产品。也就是千味央厨的经营策略：高质中价。

对于千味央厨这样注重品牌公司而言，降成本不可能通过偷工减料，因为质量是他们的自尊心，是千味的底线。

经过PDT团队核算，如果采用全自动化的生产方案，当量拉满30条以上全自动生产线时，目标成本会最优，产品上市时也会取得决定性的成本优势。

认知笃定之后，战略才会笃定。

基于对市场的笃定，相对于竞争对手作坊式或半自动化/小部分自动生产线方式，千味研发立项伊始，以白总为首的IPMT决策：按自动化生产线进行产品配方&工艺的设计以及生产方案的设计。

对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。

所以说战略不笃定，资源投入就不笃定。

以CEO白总为首的IPMT决策团队立项时敲定：投入五十条全自动化生产线，研发按此设计产品，同志们，是一下场就五十条自动化生产线，几千万砸下去。这个时候蒸煎饺可才立项，不要说产生销售收入，才刚刚进入开发管道。

研发按此生产方案进行配方设计和生产方案的设计，从而做出极具竞争力和成本优势的产品，产品一上市就上量！在中高端蒸饺刮起了“千味好蒸饺，堆蒸不破，多快好省”的旋风，快速将这个市场打穿打透，一年拿下两个多亿。

经常听到很多老板感慨：错过了很多机会，其实从当时的资源投入来看，并不认为其是机会。不然怎么会投入那么一点资源？

因为认知不笃定，所以战略就不笃定，因为战略不笃定，所以资源投入就不笃定，因为资源投入不笃定，抱着投机和取巧的态度，无所谓反正抓不住也损失不了多少，所以抓不住机会。

企业永远赚不到自己认知之外的钱。

大部分人对于机会的认知：都是事后诸葛亮，事前猪一样；事前一脸懵，事后拍大钟：可惜啊，XX机会是我先发现的，可惜啊……

如千味央厨技术总监贾总所讲：“产品研发前不进行“五看”， 不了解客户需求，就开展产品开发，往往是错误的机会上浪费很长时间。或者机会是正确的，但是并没有在产品开发过程中构建成本优势，质量优势，市场和品牌优势，产品竞争力不够，导致不成功的或者走很多冤枉路或花太多时间才能成功。”

人生的分野，企业的分野，就是在一个一个机会识别的路口。机会识别，不是直觉，不是玄学，它其实首先是技术，然后才会上升为艺术。

而IPD本质上是提升企业识别机会、抓住机会的经营体系。经营就是识别机会，抓住机会。

所以任正非说：IPD是什么？IPD就是从机会点到商业变现。

IPD分为三大部分：第一部分做正确的事情，所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。

这就是经营中的：

1. 识别机会

2. 组建团队

3. 洞察市场和客户，并定义有竞争力的产品。“

2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上讲：“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是‘战略与Marketing’最核心的职责。这就要求我们重点抓好‘产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品规划是战略性的，只有战略正确，后续的研发活动才有意义、有价值。”

第二部分是正确的做事，一旦识别出真机会就迅速集结资源，海陆空联合作战一举拿下。在产品开发过程中构建成本优势、质量优势以及市场和品牌优势。

这就是经营中的：

4. 集成产品开发：在产品开发过程中构建成本优势，质量优势，市场和品牌优势，上市即上量 。

5. 做好产品的推广和传播”

思考：1、结合实际业务谈谈给您带来的启发？

        2、结合实际业务，谈谈您对经营的理解？后续如何加强经营思维