技术底色 + 管理能力 研发人晋级中高层的双轮驱动课

通过此次培训能够让各位学员在以下方面获得收获：

u  完成从技术走向管理的角色转化，明确研发管理者定位、责任和使命；

u  掌握如何建立团队目标， 并高效用计划驱动团队目标达成；

u  掌握研发团队高效沟通与协同能力建设的关键，提升团队协同效率；

u  学习冲突处理、资源平衡、例外管理等团队管理必备技能；

u  学习领导力的重要性，并学会如何持续建设和提升自身领导力；

u  学会高效的沟通的技巧，能够与不同风格对象进行高效沟通；

u  学会项目管理思维和基本技能，保证在职能和项目合作过程中高效协同；

u  与讲师分享解决实际管理问题的经验和技巧，解决实际工作中的疑惑和问题；

u  ……………

技术骨干、技术中基层管理干部、研发项目管理类管理者

u  本次课程的关键词是“实战”，授课过程中将列举大量行业团队、管理和沟通管理案例进行分析、演练和模拟。

u  引导式教学，学员演练与互动占一定比例。（讲师讲解 60%，学员实操练习20% ，讲师学员互动讨论10%，视频与游戏5%，讲师集中答疑5%）

u  演练环节采用真实案例实战分析，帮助学员快速理解并吸收学习内容。

u  讲师的从技术走向管理的实战经验分享。

第一章 : 从技术到管理的全方位兑变（进入管理角色）

u  技术人员的使命是是什么？管理者的使命是什么？

u  从三个问题推演思考公司为什么任命您为研发管理者?

u  分享：研发管理者四大管理职能。

u  思考？技术人员转型为管理者您准备好了吗？ 通过一个小游戏来验证。

第二章 : 如何基于目标制定行动计划

u  案例思考：下属没有很少的完成上级交代的任务，问题在哪里？（目标与计划的承接）

u  思考：案例中给出的某项工作的目标是否能够很好被执行。

u  目标制定的SMART原则，高效管理从目标出发，目标不清的管理是无法突破高效的瓶颈的。

u  研发部门如何制定组织目标，基于BSC理论模型的战略解码。

第三章：如何基于计划与执行进行绩效辅导与监控

u  思考：遇到如下案例中描述的事件（案例内容是某公司项目目标不达成，扣项目经理奖金的做法，但其直属主管却没有连带），这样的做法是否合理，为什么？

u  运用绩效管理的四个循环过程来履行有效的管理职能：

l  制定绩效目标与行动计划；

l  进行有效的绩效辅导；

l  绩效考核；

l  结果运用。

u  思考：您觉得四个过程中最重要的一个环节是哪一个。

第四章：研发管理者领导力建设与提升

u  思考：什么是领导力。

u  视频案例：视频中李鸿章是如何在短短的十几分钟将一个团队拧成一股绳，学习李鸿章领导力的精髓要点，如何运用权力与影响力：

l  杀猪；

l  打狗；

l  赛马；

l  护牛。

u  思考：给您管理一个团队，您需要什么样的权利，权力背后的反思是什么。

u  解读领导力的五力模型：

l  影响力；

l  感召力；

l  前瞻力；

l  决策力；

l  控制力。

第五章：研发团队管理与高效沟通

u  视频案例：分析《亮剑》中李云龙团队精彩片段，分析优秀的团队与糟糕的团队的不同。

u  优秀的团队特征一般包含哪些特点。

u  团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点：

l  形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期；

l  如何让你的团队更加顺畅的进入表现期？

l  一些团队建设的建议。（在不同阶段，适合开展哪些不同的团建活动，你知道么？）

u  案例分析：如何处理团队内部的矛盾冲突。

u  案例分析：如何处理团队成员与其他部门成员的冲突。

第六章：基于流程与制度进行持续改进

u  学的流程制度。

u  什么样的流程制度是科学的，以小天鹅项目管理办法为例进行解析：

l  流程制度是如何制定的；

l  流程制度制定的详细程度决定是否落地；

l  流程制度的不合理如何进行反馈。

u  构建团队的流程制度的持续改进的模型。

u  如何对流程制度进行高效的回溯，每个部门可以建立按季度回溯的机制。

u  流程制度必须让每个人都很清楚，并养成习惯，这是职能经理人不二的使命。

u  分享研发部门需要有那几个关键流程制度：

l  软硬件开发流程；

l  交叉评审制度；

l  自检制度；

l  电控代表外围管理条例。