产品需求分析与需求管理

“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”

---Sommerville and Sawyer, 1997

需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的是，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：

·       产品规划阶段的需求分析工作不全面，导致在产品研发生命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）变化中；

·       来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；

·       客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与目标客户沟通需求时的技巧亟待提升；

·       很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？

·       需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力……

本课程旨在帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品需求分析时的主要方法（移情分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需求分析、规划到建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户体验设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。

【特别提示】：所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。

你在产品管理和产品开发是否遇到过如下问题：

1. 研发与市场脱节严重？

2. 要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所需要的？

3. 以客户需求为中心已经成为共识，但如何真正的以市场为中心进行产品创新？

4. 基于客户价值的产品创新不足，产品一直被动跟随？

5. 开发的产品同质化竞争严重，产品没有卖点？以增加竞品中没有的功能就属于产品创新？

6. 无需求架构，缺乏需求分层及管理，问题与需求纠结，产品开发不能“精确制导”？

7. 典型的销售驱动型，来的需求都是紧急的，研发疲于奔命？                                     

8. 收集的需求大而泛，产品开发需求失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？

9. 客户需求来了，虽然响应很快，但很难准确获取客户的需求？

10. 懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需求管理谁来负责？

产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员。

案例式教学：

与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

第一部分 概述

Ø  产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态

Ø  需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

Ø   “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；

Ø  需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系

研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的产品需求规格，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素

Ø  需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确”

Ø  请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值”

n  案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式

n  案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性

第二部分 产品的战略管理暨产品的市场定位

Ø  规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线

Ø  市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

Ø  “目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户

Ø  客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？

Ø  准确识别目标客户特征的“移情分析”方法

演练一：使用“移情分析”方法，研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值

第三部分 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

Ø  5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点

Ø  “规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝

n  拷贝是最快的创新

n  可以拷贝些什么及其典型案例介绍

n  怎样拷贝暨拷贝的实施步骤

Ø  “规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化

Ø  “规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度

Ø  使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级

Ø  “维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”

Ø  研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型”

演练二：综合使用拷贝、优化、维度等方法，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”

第四部分 产品需求的分析

Ø  需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

Ø  需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户

Ø  关注客户需求（OR）是商业模式的需要

n  端到端OR管理流程框架

Ø  $APPEALS产品需求分析模型

n  案例演示：识别产品的$APPEALS要素

Ø  SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析

n  案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板

Ø  制定“业务计划”以整合公司级需求规划

演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素

第五部分 产品需求的沟通——如何表述产品需求规划与分析的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？

Ø  需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试

Ø  三种模式的需求规格说明书文档的样例：

1）   用户故事地图

2）   需求规格列表

3）   IO序列

Ø  讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

Ø  讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

Ø  讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案

Ø   产品需求的命名规则

演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图

第六部分 产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）

Ø  如何以市场与客户为核心去验证/确认产品的需求？

Ø  产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路；

Ø  产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；

Ø  产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路

演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。

讲解贴近实战，能够带来很多启发，所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中；风格直接、务实、严谨而又不失幽默；实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显。