任正非：我们不允许有庸官！

2017年，任正非在华为战略务虚会上总结说：“我们胜利的两个基础：一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。”

方向大致正确是高层领导的职责，让组织充满活力则是人力资源管理工作的任务：激发员工能够始终充满活力地长期艰苦奋斗，既是人力资源管理工作的巨大挑战、也是华为能够取得商业成功与可持续发展的关键驱动因素。

华为让组织充满活力，除了通过获取分享制为基础的物质文明建设、以满足员工的饥饿感，通过愿景牵引发展为手段的精神文明建设、以激发员工的使命感之外，还有基于对人性的深刻理解、通过末位淘汰制来保持员工的危机感，全方位地激发组织活力、驱动华为的商业成功和可持续发展。

很多企业都知道华为坚持实行末位淘汰制，但是很少有企业认真地思考过：华为为什么要实行末位淘汰制？华为是如何实行末位淘汰制的？华为为什么能够实行末位淘汰制？

学习华为管理经验要注重底层的逻辑，不仅要知其然、更要知其所以然，凡事多问几个为什么：只有想清楚了华为管理行为背后的底层逻辑，才能活学活用华为管理经验并取得实际效果，简单地照搬照抄华为管理经验是会被带到沟里去的，因为成功不能够被简单地复制。

笔者尝试分析华为实行末位淘汰制的底层逻辑、回答上面的三个问题，以帮助其他企业活学活用华为末位淘汰制管理经验，并能够取得实际的效果。

01

引入末位淘汰制

华为在对标学习先进与自身管理实践中，越来越认识到末位淘汰制对于激发组织活力的重要性，不仅引入了末位淘汰制，而且营造出了良好的文化氛围、长期坚持末位淘汰制。

1). 尝试末位淘汰制

西点军校坚定不移地贯彻末位淘汰制度，目的是用来挤压队伍、激活组织，鼓励先进、鞭策后进；任正非认为西点军校考核制度很好，早在1995年就将末位淘汰制引入了华为，要求每年保持5%的自然淘汰率和10%的合理流动率、以激发员工的积极性。

“历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。

各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。”（1995年12月26日，任正非在1995年总结大会上的讲话：目前我们的形势和任务）

2). 践行末位淘汰制

1996年，分管市场的副总裁孙亚芳带领27名市场体系管理人员集体辞职，接受公司的专业测评、优胜劣汰，通过竞聘考核有6名区域办事处主任被置换下来，自此在华为逐步形成了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化，为末位淘汰制在华为的长期实施、营造出了良好的文化氛围。

“如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理、先进的体系，在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。

如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。”（2000年1月28日，任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话：凤凰展翅，再创辉煌）

3). 坚持末位淘汰制

2003年，华为进一步强化绩效考核管理、坚持实行末位淘汰，裁掉不努力工作的员工或不胜任工作的员工，以激活整个队伍、使得华为在成长壮大后仍然能够保持小公司的活力。

“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。

GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”（2003年，任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上的讲话）

02

完善末位淘汰制

华为在末位淘汰制的管理实践中，逐步认识到：西点军校的末位淘汰制是为了选拔将军，其原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压逼迫先进更先进、从而产生更多地将军；而对于基层员工，则应该实行绝对考核，只要员工能够满足岗位要求，就应使其各尽所能、按劳分配、多劳多得。

“末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。

高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志。

不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。”（ 2012年3月19日，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话：用“绝对考核”替代“相对考核”）

因此，华为在实践中持续完善末位淘汰机制，逐步形成了针对管理类、专家类和职员类等岗位员工的差异化管理机制，以保持各类人才的危机感、激发整个组织的活力。

1). 干部的末位淘汰制

早在2004年，华为就明确了10%的管理干部末位淘汰机制，并制定了相关的实施细则。

“中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。”（ 2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

2018年，华为再次强调人力资源机制的改革，就是要进一步优化干部晋升制、坚持淘汰制。

“在主官、主管类干部管理机制上，我们要加强对责任结果的考核，贯彻淘汰机制：

高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。

我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育，谁不能当‘将军’？我们不允许有庸官，兵熊熊一个，将熊熊一窝。”（2018年10月19日，任正非在2018年四季度工作会议上的讲话）

2). 专家的循环淘汰制

华为对专家推行循环制和淘汰制，让专家在循环中优胜劣汰，不断进行考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，而绩效贡献不达标的、考试没有通过的专家，职级就要降下去、进行合理的自然淘汰。

“专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了‘理论 — 实践 — 理论 — 再实践’的自我进化，避免落伍。”（2020年10月16日，任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话）

3). 职员的绝对考核制

华为为了保持公司的稳定运行，对于按确定性程序操作的职员实行绝对考核，以岗定级而不实行末位淘汰制。

“职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，职级只有15、16级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；

职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。”（2020年8月31日，任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话：你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁）

03

落实末位淘汰制

曾经有公司高管向华为取经：如果某位经理没有完成绩效目标怎么办？华为的回答简单而霸气：拿下！但许多公司面临的问题是：一旦拿下没有完成绩效目标的经理，将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。

华为之所以能够顺利地实行末位淘汰制，是因为华为有着完善的干部选拔与培养机制，人才能够成倍地涌现出来、而不是要等一辈子时间才能出来，消除了干部被淘汰后后继无人的顾虑，而且对淘汰下来的干部也有合理的安排、体现出人文关怀。

1). 清晰的干部选拔标准

华为在长期的干部管理探索中，基于干部应承担的使命与责任，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以指导干部培养与选拔工作的开展。

“干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。”（2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》）

华为是通过关键事件过程行为，来考察干部的品德是否符合要求、是否认同并践行核心价值观：坚持遵守公司规则以及员工商业行为准则，是员工能否成为干部的入门条件，违规则被一票否决；要求干部必须认同、践行公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。

华为强调责任结果导向、坚持将军是在战场上打出来的，明确规定：只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前25%的员工，才可以获得干部晋升的资格。

2). 完善的干部培养机制

华为对选拔出来品德、价值观和绩效贡献均符合要求的后备干部进行重点培养，有针对性地在经验和能力方面查漏补缺，以加快后备干部成长的速度、更好地适应华为发展的需要。

一方面，华为认为干部经验的积累应来自于工作实践，坚持从有成功实践经验的员工中选拔干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部，走上之字形成长的道路：轮流地经过市场、研发、服务、生产、交付、财务等不同业务领域，以拓宽业务视野、增强业务洞察力，快速地成长起来。

“我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的‘之’字型成长道路。

过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。”（2009年8月27日，任正非与核心工程队相关人员座谈）

另一方面，华为干部能力培养采用战略预备队训战赋能的模式：培训和实际作战时所使用的流程、表格、代码、流程、标识符、格式等都要完全一致，干部培训回去后、拿着表格就会管理。

“重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。

重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。

重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。”（2013年11月11日，任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话）

3). 淘汰干部的合理安排

华为对末位淘汰下来的干部也有着合理的安排，帮助他们重新认识到自己的责任、找到适合自己的位置：一部分人，可能选择转到专家类或职员类岗位；另一部分人，可以经过战略预备队训战赋能后，再重新应聘回到管理类岗位。

“我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰。

当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司，也可能是调整他的岗位，也可能是他自己寻找新的合适岗位，重新异位上岗。不让上岗，不等于是要清除一个个的人了吗？而是要让他重新认识到自己的责任。”（2017年6月1日，任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要）

04

结束语

最后，再来回答本文开始时的三个问题：

华为为什么要实行末位淘汰制？是为了保持员工的危机感、持续激发组织活力，驱动实现华为的商业成功与可持续发展，为此华为引入了西点军校的末位淘汰制，营造出了末位淘汰制的文化氛围、长期坚持实行末位淘汰制。

华为是如何实行末位淘汰制的？结合华为管理实践经验，创造性地完善了末位淘汰制的制度规范，针对管理类、专家类和职员类等岗位员工，差异化地采取末位淘汰制、循环淘汰制和绝对考核制，以激发不同岗位类别员工的活力。

华为为什么能够实行末位淘汰制？是因为华为建立并逐步完善了干部选拔与培养机制、能够人才倍出，解除了干部被末位淘汰却后继无人的顾虑，并合理地安排好被淘汰下来干部的去向，夯实了末位淘汰制的实施基础、保证了末位淘汰制的顺利实施。

文章来源于罗兰格咨询精选