基于先进流程（IPD）的项目管理体系构建

在罗兰格咨询实践中发现很多企业的产品研发都面临着问题和困惑：

1、产品打不准、打不快，打不好。新产品迟迟不能上市，好容易上市了，又不具备竞争力，好容易客户需要，质量又不稳定。

2、组织上跨部门协同困难，前方打敌人，后方打前方。很多公司的产品开发流程是部门式分段开发，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，部门墙严重，流程中设置了大量的节点，增关设卡，到处都是收费站，处处都是绊马索。部门内部情况还好，一跨部门，马上寸步难行。

3、华为公司新产品上市进度偏差率是+-5%，质量是8个9，那么华为是如何做到的？

本课程主要讲解：

1)   系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法；

2)   讲解产品质量不稳定，迟迟不能转量产的破解方法；

3)   掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性；

4)   以华为公司为例，以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的），融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

       5）讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践，讲述实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

1.      基于先进流程体系下的项目管理？

2.      一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？

3.      计划不如变化快，计划和实施两层皮，那么如何制定合理的计划？

4.      公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？

5.      需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？

6.      我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？

7.      项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

8.      项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？

9.      项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

10.   跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致？

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

第一部分  做正确的事，正确的做事——IPD的结构框架

1. 案例分析：华为公司项目矩阵结构运作

2. 产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙

3. 项目经理和部门经理的分工

4. IPD对项目经理的5大技能要求

5. 如何培养项目经理6种方法

6. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

7. 案例分享：如何搭建产品线组织

8......

第二部分  亮剑——项目与项目管理思维

1.什么是项目，其特征是什么？

2.什么是项目管理思维？

3.什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？

4.项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动？

5.项目管理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标？

6......

第三部分  项目管理之兵马未动粮草先行——启动过程组

1.如何挖掘客户潜在需求?如何根据需求制定项目的目标？

2.项目经理快速抓住项目的抓手，从而快速突破取得项目的胜利？

3.什么是有效的研发项目目标，遵循SMART原则

4......

第四部分  项目管理之运筹帷幄之中决胜千里之外——计划过程组

1.为何在制定进度计划的同时要制定质量计划？

2.质量计划的关键要素包括哪些？

3.如何通过质量保证计划降低非一致成本？

4.为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

5.进度计划制定的过程

第五部分  项目管理之其疾如风，其徐如林——实施和控制过程组

1.为什么要进行控制？——你知道你负责的研发项目的状态吗？

2.里程碑控制

3.案例分析：查德威克为何失败？

4.如何计算里程碑偏差？

5.研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么？

6.设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

7......

第六部分  项目管理之完美收官——收尾过程组

1.研发项目正常关闭

2.研发项目非正常关闭

3.为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

4......

•  课程重点突出，案例分析到位，解答了很多我们实际工作中遇到的问题。

•  课程内容合理系统，收获很大，在评审、风险管理方面感触很深，对以前脑海的知识有了一个更系统清晰的梳理和认识。

•  课堂气氛很活跃，老师讲课很有感染力，内容详实，案例分析较多，能很好地理解培训的内容。