不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰——罗兰格IPD咨询客户销售老总心得

一、

编者按：

华为公司在引入IPD体系的时候，将研发合格产品整个过程分为确保开发做正确的事和如何正确地做事两个阶段。所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。

2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上讲：

“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是‘战略与Marketing’最核心的职责。这就要求我们重点抓好‘产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品规划是战略性的，只有战略正确，后续的研发活动才有意义、有价值。”

注明：红框所示内容为华为公司战略与Marketing“做正确的事”

《华为基本法》明确写到机遇和战略生长点是华为成功的第一地位，所有的研发工作也是根据此展开的。

在二十二条写道：“我们的经营模式是，抓住机遇， 靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势， 通过大规模的席卷式的市场营销， 在最短的时间里形成正反馈的良性循环。”

在第二十三条继续写道：“在成功关键因素和选定的战略生长点上， 以超过主要竞争对手的强度配置资源， 要么不做， 要做， 就极大地集中人力、物力和财力， 实现重点突破。”

然而经营企业可悲的是，大家都知道：不在非战略机会点上浪费战略力量。战略笃定后，战略资源的投入也要笃定。

但是说归说做归做，实际经营状况是：战术上勤奋，战略上懒惰。不知哪些是自己的战略机会点，不晓得哪些是自己的战略力量，靠感觉来设定主航道，靠惯性和“决心”来运营，真正投入资源的时候又不坚定。不知未来增长点自己增长路径是什么。多算胜，少算不胜，何况无算乎。

记得任正非在无线一次战略对齐会上讲：我们不能笼统来看战略制高地，也要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功，无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？公司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅在销售上要对标战略制高点，也允许代表处自己来规划战略机会点。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍的武器也要适应我们参战未来大流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来……

M企业是行业内TOP2企业。2019年，M企业经过多家咨询机构对比，通过公开课、内训成功案例的考察，最终选择了以落地见长的罗兰格咨询。

第一期进行了QUICKWIN——即正确的做事，实施完成后，变革带来了巨大的业绩提升。一起结束后，M企业马上和罗兰格签订了二三四期IPD咨询合同。

历经数月，在罗兰格咨询顾问的带领下，对市场的深入调研，确定了企业的增长路径和战略机会点。在上下碰撞的过程中，大家都理解了孙子兵法的一句话：上下同欲者胜。我翻译成大白话：战略共识比战略本身更重要。因为战略说到底就是一个企业的资源配置。

以下是IPD第二期——市场管理和产品战略咨询完成后，客户销售老总的心得来信。

二、