SP战略规划（十一）学华为学成了乐视？——产品即战略，战略即产品

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周末和一家著名隐形冠军的企业老板交流。他们刚运用了BLM进行战略规划。

这位老总侃侃而谈，战略意图是什么，业务设计如何做，创新焦点是什么，赛道如何布局，商业模式如何创新。

BLM的各种名词术语从他嘴里飞出来，唯独没有讲到产品。

看到我的表情，他自己不好意思起来，说：这不是不能算战略？

我笑道：你说得对。这只能叫口号，就像我们小时候说“我们要做社会主义接班人”一样，不要把故作高深的口号等同于战略。

老板好意思的笑笑说：说实话吧，战略老师辅导完，我也觉得不对，没法落地，但想到这是华为的成功实践，还有错吗？可让我说错在哪里，又讲不出来。

我笑道：你学的不是华为，你学的是乐视。

曾几何时，乐视贾总挥舞“七大生态”（互联网及云、内容、大屏、手机、汽车、体育、金融）的大旗，“平台+内容+终端+应用”的生态帝国构想令人热血沸腾。发布会开得堪比奥斯卡，股价一路飙升，战略美好得让各个大佬站台。

核心战略（生态）的宏大构想，缺乏一件件足以支撑其落地的、真正有竞争力的“硬核产品”。生态之间缺乏强有力的、由卓越产品构成的连接纽带。当把战略当成故作高深的口号，没有有竞争力的产品承接时，崩塌是唯一结局。

遥想当年，羽扇纶巾雄姿英发，笑谈间1700亿市值而灰飞烟灭。当年“生态化反”、“为梦想窒息”的乐视帝国，徒留贾跃亭的FF仍在“下周回国”的梗中挣扎。

告诉我们：战略不是高喊口号，也不是不明觉厉的“商业模式”“赛道”。战略即产品，产品即战略。战略不谈产品，最终不过是空中楼阁，海市蜃楼，风一吹就散。

在华为也经历过，运用BLM做战略变成术语口号满天飞。

后被任正非经严厉批评，把“故作高深，口号满天飞”的一批干部撤职了，战略又回归本质。

不谈“产品”的战略的干部，被任正非狠批为“形式主义严重的干部”，并严厉批评“口号连篇只能带来管理的浪费”，：“口号声如果太多了，就是华为公司的葬歌”。并且撤职了一大批：“只做原则管理不谈产品的”干部。

所以在华为运用BLM做战略一个核心就是：战略即产品，战略即战略。

华为正是通过一个一个有竞争力的产品，才抓住一个又一个的战略机会。成长为一个业务多元化巨头。

华为通过MATE,和P系列抓住了高端手机的战略机会。靠pocket抓住小折叠战略机会，靠系列抓住大折叠战略机会。

通过麒麟抓住进攻手机芯片的战略机会；

通过华为昇腾910系列几代的迭代，昇腾910D通过CANN优化和本土化服务形成完整解决方案，其集群系统CloudMatrix384的算力（300 PFLOPs）甚至超过英伟达GB200NVL72系统。黄仁勋承认：华为是最值得尊敬的对手。

华为再次抓住AI时代赋予的战略机会；通过问界M7/M8/M9抓住进攻新能源智能车的战略机会……

你看余承东2012年被调往终端任董事长，谈的都是产品。如下图，没有高大上的口号。

广东丰明电子科技有限公司成立于2004年，总部位于广东省佛山市顺德，专注于金属化薄膜电容器的研发、生产和销售。以“质量第一、客户至上”为原则，在电容器行业以高可靠性和创新技术著称，产品覆盖家用电器、工业设备、新能源等多个领域。

在快速发展过后，经营进入了瓶颈期。几年下来销售额一直徘徊不前。在2019年，其慕名找到罗兰格咨询进行C-IPD以及SP的辅导。

在SP辅导时，我们确认了光储的战略战略机会。并且通过《市场进攻计划》洞察最佳方法论，帮助丰明生成有竞争力的产品构思。

战果如何呢？以下文字来源丰明高管感谢信：

丰明其董事长开心的说：“感谢罗兰格，让我们实现了从公司成立到现在的最快增长和最好业绩”！

别一天到晚“顶层设计”、“远大目标”、“宏伟蓝图”、“新赛道”、“商业模式设计”了。

不管是用BLM在进行战略规划，还是其他的流程。请记住，产品即战略。不要东施效颦，邯郸学步。不管什么工具，真想让战略落地生根，其核心逻辑：

华为和罗兰格SP咨询实践总结：产品是起点，是过程，更是战略落地的终点。  

战略的终局裁判，不是故作高深的口号，不是艰深的术语，而是用户手中、市场中实实在在立得住的——那件叫“产品”的东西！