余承东谈华为造不造车与IPD

余承东谈华为造不造车与IPD

日期: 2023-07-06

全文共5975字,预计阅读时间12分钟。


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4月1日举行的2023中国电动汽车百人会-高层论坛上,华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东对华为智能汽车解决方案的三种模式进行了介绍,华为是怎么一步步走到智选车这条路上的。


而理想汽车创始人、董事长兼CEO李想则在百人会论坛上,分享了自己在智能电动车领域遇到的挑战。


李想坦言,2022年,理想遇到的最大难题是,在全栈自研的过程中,如何将互联网能力与汽车经销商能力,以及汽车行业企业能力融合在一起。只有智能电动车产品与组织能力达到平衡,才能够保证整体的效率和价值。为此,理想在研发方面做了重要的尝试,以IPD(Integrated Prroduct Development)流程PDT(Product Development Team)小组的形式,对团体的协同、资源的复盘进行有效分配。同时,改变了理想此前的组织结构,从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。


李想表示,这样的方式解决了各个团体各自为战的问题,技术、平台和产品研发的协同问题,以及产品、供应链和交付的商业协同问题。


本次余承东也谈到IPD刚才,我听到李想讲到IPD我在华为干了三十年,这是我们从IBM花了很巨大的代价引用过来的,我看到IPD模式,基本被大家在国内广泛使用,我觉得这个方式是非常好的管理模式,这是我们华为用了二十多年的,还是非常有效的管理模式。


我们的IPD、质量管理体系,以及我们赋能,帮助车厂。跟我们合作的车厂,比如赛力斯集团,跟我们合作以后,他们的质量、管理水平和能力,不谦虚地说,得到了数量级的提升。我们团队和一些车厂合作以后,我们非常惊讶的发现,中国车厂的质量管理水平,以华为的质量标准来说,他们处于石器时代。一些车厂跟我们合作以后,他们的质量管理体系,能超越很多车厂的同行水平,能够做到超一流的水平,因为我们的质量体系、管理体系,毕竟积累了这么多年,还是有一套非常有效的、可以提升能力的方法。


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附余承东现场演讲:


尊敬的万主席、苗部长、陈理事长、各位来宾:

大家下午好!很高兴今天能在这里跟各位分享一下我们在车领域的一些想法。

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今天,汽车进入电动化、智能化、网联化时代,华为用“软件定义功能”,用“算力来驱动马力”,用“比特来管理瓦特”。华为在ICT领域耕耘了三十几年,希望用我们积累的这些能力,为汽车产业在电子化、智能化、网联化方面赋能,帮助大家一起做得更好。


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我们在车业务领域,每年的投入差不多有100亿元人民币,直接研发人员有7000多人,间接的华为平台人员投入可能超过了一万,投入还是非常大的。


在车里,我们有智能车载光,包括大灯、HUD、AR HUD等在光领域的技术投入,还包括座椅背投等;在智能座舱方面是我们在终端十几年的投入;智能驾驶,是我们投入最大的领域,芯片、算法、云整套的东西都需要支撑它;智能网联部分,因为华为过去是做通信的企业,过去世界主流的大厂,T-BOX、车联网的动力模块,主要选择的事华为,这两年因为制裁,我们退出了很多合作。以前的奔驰、大众等等很多的车,包括特斯拉、美国的一些车企都选了我们。我们在智能网联领域,基本是过去最大、最强的;智能车控,今年新的电子电气架构走向域控的方式来发展;智能电动,主要是做“三电”领域,我们没有做电池,但电机、电控、电源管理我们都在做;还有车云,这个时代,除了OTA版本升级、维护服务之外,尤其是智能驾驶,需要AI的集群训练,这个领域我们有整套的技术方案。这就是华为三十多年来在ICT领域积累的技术和能力,拿到车上用,给汽车产业贡献一些价值。


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我们投入最大的几个领域,第一大的是智能驾驶。过去行业依赖于高精度地图,我们走向不依赖于高精度地图的方案。这个月的上海车展,我们会发布搭载这种智能驾驶技术的新车,走向BEV地图加Transformer架构,基于视觉+融合感知的智能驾驶方案,不依赖于高精地图,能够实现更广泛的普及。因为中国的道路非常复杂,很难依赖高清地图。像特斯拉的FSD,在美国和欧洲容易搞定,但在中国很难搞定,相信我们在智能驾驶领域可以提供更好的安全性和更好的解决方案。中国的道路复杂性特别多,我们在智能驾驶领域能够有独特的贡献,把汽车做到真正点到点驾驶,不需要人来干预,能够更安全。


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我现在用我们最新版本的智能驾驶,也是越来越好了。我家到公司30多公里,上下班来回是70公里,基本很少干预。从开始的时候,我们的软件做得还不够好,要有效干预,现在做得越来越好,基本没有干预,从家到公司、从公司到家里,汽车自己开,当然法规还不允许手完全离开,手还需要放在方向盘上。我们希望能早日走向L3的试验,到将来走向真正的L3商用,这样能够更好地减轻驾驶疲劳,提高驾驶的安全性。


智能座舱,这是我们HarmonyOS在终端上积累的能力,我们把鸿蒙座舱做到了车机领域最好的体验。还有智能网联,以及软件定义汽车的新架构,在这三个领域,我们希望能够做到世界第一,这是我们的目标。


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我们想成为车领域的零部件供应商。过去我们的想法是,想成为零部件、Tier1的供应商,成为汽车领域类似于另外一个博世这样的供应商。但是在今天这个时代,好像这个条件不太成立,因为华为做的不是像博世和大陆做的刹车、转向等自动标准化部件,我们做的是软件、算法、云、芯片,这些软的东西,是这些智能化增量的东西。这种智能化增量的东西,很难像标准化的部件一样大规模地去卖,它需要跟车厂深度地卷入,不断地做OTA版本升级,不断地迭代,就像我们的智能驾驶版本,刚开始体验不好,但是会越来越好,它会不断变成经验丰富的老司机。包括我们的智能座舱,很多的体验都需要不断地升级,所以这时候需要我们跟车厂深度卷入来做。


我们做了Huawei Inside(HI)解决方案模式。采用HI模式,有三个厂商跟我们进行合作,现在基本上只剩一个了,只剩长安阿维塔。一个广汽,放弃不做了,一个北汽做的产品有点问题,他们定义的产品在市场竞争力上有点问题。


因此,我们推出了智选车模式,把华为十几年To C转型积累的用户体验设计、产品设计、工业设计、品牌营销、渠道零售,用我们整套To C的能力,一起帮助车企把车做得有竞争力、让消费者喜爱。


我们只是提供了技术,做出来的车并不一定能卖得掉,因为外观、内饰、产品的定义,如果不是很有竞争力的话,可能也是卖不掉的。我们也验证了这一点,通过Hi有一种模式做的车消费者不认可,最后还是卖不掉,这也是有问题的。所以我们只是提供最好的技术,并不代表最终的产品能够取得商业成功,所以我们还需要最终商业化的产品来取得商业成功。因此,我们增加了智选模式,把华为To C转型的能力赋能给车厂。


刚才,我听到李想讲到IPD,我在华为干了三十年,这是我们从IBM花了很巨大的代价引用过来的,我看到IPD模式,基本被大家在国内广泛使用,我觉得这个方式是非常好的管理模式,这是我们华为用了二十多年的,还是非常有效的管理模式。我们的IPD、质量管理体系,以及我们赋能,帮助车厂。跟我们合作的车厂,比如赛力斯集团,跟我们合作以后,他们的质量、管理水平和能力,不谦虚地说,得到了数量级的提升。我们团队和一些车厂合作以后,我们非常惊讶的发现,中国车厂的质量管理水平,以华为的质量标准来说,他们处于石器时代。一些车厂跟我们合作以后,他们的质量管理体系,能超越很多车厂的同行水平,能够做到超一流的水平,因为我们的质量体系、管理体系,毕竟积累了这么多年,还是有一套非常有效的、可以提升能力的方法。


华为手机的质量管理体系,最早我开始接手手机业务的时候,我们的故障率是苹果的好多倍。现在倒过来了,现在苹果手机的故障率是我们的好多倍,我们是他们的几分之一。就是靠我们不断地精益化管理、质量体系管理的能力来提升的,靠端到端体系化的管理,以及管理体系的运作来实现的。我们IPD管理模式的核心理念,是一种并行的思路,是异步开发的模式,通过我们对过程的管理,对开发过程和决策过程进行管理,达到我们输出质量能力的提升。我们智选的模式,给车厂提供的不仅仅是领先的产品、部件、技术和方案,我们还提供了管理体系,以及我们这十多年来积累的To C能力,来帮助车企成功。


今天这个时代,发生了巨大的改变:因为华为仍然是一家被制裁的公司。我们在被制裁的公司的这种情况下,欧美日的企业,很难选择华为作为主力的智能化供应商,所以我们的合作伙伴被限,主要是国内的合作伙伴。


但是,国内合作伙伴新势力车企,今天李想和李斌两位都在这里,我相信他们都不太可能在智能化上选择华为,因为他们有他们自己的追求,他们为了市值,为了自己的控制点各方面,都不会选择我们。国际的巨头们,因为华为被制裁,也不会选我们。


因此,谁会选我们?传统的车企。传统的车企当中,如果怕失去灵魂的,也不会选我们。所以这就面临很大的挑战,因为投入这么巨大,如果没有很好地让大量使用华为自动化解决方案的车,进行大量的销售,就不能商业变现,就无法实现商业闭环。


为什么我要走智选模式?希望华为以更好、更多的能力,帮助跟我们紧密合作的车厂,一起实现共赢。传统的中国车厂,他们有很好的整车能力、基础能力,包括工厂、供应链制造这些整体的能力,这些是华为所不擅长的,是他们擅长的。华为擅长的是我们的智能化、电动化、网联化,这些软件、算法、云以及芯片,这些能力的核心是以软件为驱动的,这些正好是车厂所不擅长的。所以我们跟他们组合起来,正好可以实现非常好的强强合作,合作共赢,帮助我们的伙伴成功,我们才能间接取得成功。


前段时间,我们与赛力斯合作的问界系列的车,不到一年卖了7.5万台。今年我们遇到了一些困难,因为我们的产品在升级换代,我们要升级高阶智能驾驶。最近多个车厂,会来帮助华为一起做车的销量。每一个都有独立的品牌,对我们的营销来说很困难,所以我们希望有一个生态品牌,能够有一个共同的元素在。


本来我们希望以问界,作为跨界合作的品牌,所以我们把它前面加了“HUAWEI”,结果这两天,我们公司又说要把“华为”去掉,在媒体上炒得沸沸扬扬。华为我们一直坚持不造车,是帮助车企一起造好车,我们一直坚持这个理念。只是我们想把“HUAWEI 问界”成为生态品牌,让消费者选择的时候不困惑。因为现在是赛力斯生产的,马上奇瑞、北汽和江淮也会生产华为整套解决方案的车出来。这样的话,如果这样的车出来,都采用不同的品牌,我们去营销、服务、零售的话,很复杂,投入成本很高,我们希望采用一个共同的元素和共同的品牌来使用。


比如以“HUAWEI 问界”的方式来做。把它加上去以后,我们公司有些领导有不同的意见,因此我们又出了个文件,把“HUAWEI”给取消掉。实际上本质没有改变,我们本质上是想做“HUAWEI 问界”的生态品牌,共同打造系列化车型。


同时,几家跟我们合作做的智选模式的车,规划都是不冲突的,有的做SUV,有的做轿车,有的做MPV,有的做B+级的车,有的做C级车,有的做D级车,每个车厂做的产品是不重叠的。但我们希望组合起来,成为一个车系里完整的解决方案。


华为把车厂产能、资源都充分利用起来,不会重复或浪费资源,这样能够共同发挥作用,这是我们目前大的想法。因此,我们希望共同对商业成功负责,共同来打造有极致竞争力、有高质量、极致体验的产品。


从我们跟赛力斯合作以来,可以看到我们的产品质量得到了极大幅度的提升,质量要做到第一名,是最好的质量。我们的车到现在为止保持零燃烧记录,我们要继续保持,因为完全一个都不燃烧,也很难,但我们希望能够继续保持下去。同时,我们问界这个产品的故障率、质量都能做到最好。


未来,我们希望智选模式的车,都是高质量、好体验的代表,这是我们坚持的追求,以华为高质量、严格、苛刻的质量标准来要求,同时对安全、隐私以及各方面的保护,都要做到业界最佳。因为尤其是对于互联网,安全和隐私保护,这几年我们抓得非常紧,从软件、云、运营,以及整个产品的设计和架构,都能保证高安全性。在这些方面,我们有近乎苛刻的要求,但我们希望真正能够帮助车企成功,最终实现商业的变现和闭环。


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智能驾驶领域,我也想通过我们的融合感知、算法、云以及持续不断地运营,让我们的整个体验和安全性做到最好,这两个方面能够做到业界和全球的No.1。


在自主可控领域,我们为车打造了三大操作系统。一是车控的VOS,我们以前从意大利买了一家做车控操作系统的公司,在此基础上我们又继续发展,知识产权完全是我们的。二是智驾操作系统,我们做了AOS操作系统。同时在智能座舱上,我们有HarmonyOS。所以我们的三大系统,把整个车的操作系统完全解决了。


很多领导跟我们提,要我们开源,我们的HarmonyOS有一部分开源了,AOS和VOS还没有完全开源,主要是商业变现的问题。因为我们的投入非常巨大,全部免费了以后,对我们来说压力也非常大。但我相信,我们的软件、工具链以及自身操作系统这些东西,能够给国内车厂广泛赋能,给他们使用,做到真正的自主可控。但我们不希望一下子直接就进行开源,我们把一部分进行了开源,像HarmonyOS以及OpenHarmony这部分,其他的地方,我们把体系,以及整个的东西,能够给国内外的车厂使用,能够做到真正掌握在咱们国家自己手里,真正安全。另外,还有很多算法、芯片,我们希望能够培养国内的产业链,能够自己生产,因为车的体积大,对半导体的工艺要求不高,可以更好地让车里所有的芯片,实现真正的国产化替代,真正国产化自主可控,因为它不像手机的要求那么高。


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今天我的汇报就到这里,特别感谢大家给予我们的信任和支持。我想坚持的一点,我们帮助来构筑汽车产业链的核心技术、核心能力,以及咱们国家的自主可控。同时,帮助我们的车企取得更好的商业成功,能够真正地打造高品质、卓越体验的智能电动网联汽车,能够跟产业一起共同发展,帮助我们的合作伙伴成功,希望我们自己也能够商业闭环,能够生存和发展。

谢谢大家。

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