咨询问答:竞争对手通过低价侵扰,该如何应对?

咨询问答:竞争对手通过低价侵扰,该如何应对?

日期: 2022-09-05

全文共2005字,预计阅读时间5分钟。


这是罗兰格咨询问答中的一期。




一家著名的做刀具的公司高管们问我:在他们传统发家市场C上,竞争对手通过低价策略不断蚕食C市场。他们现在打算在这个市场全面打响战役,销售拼刺刀、降价和研发新产品开发全力应对和PK。问顾问的意见。


这是企业的通常反应,毕竟一寸山河一寸血,来之不易的市场不应该拱手让人。


我的答案是这并非最佳选项。高管们都很诧异。




于是我讲了罗兰格咨询的一个企业的案例:一家著名的矿用变频器企业请我们做IPD咨询。我暂且管它叫A企业。他们最开始发家是靠着一款660V/1140V变频器起家,辉煌时的市场占有率高达55%,随着时间的推移,竞争越来激烈,竞争对手不断用低价蚕食,其市场占有率降到了30%。在和他们做咨询前,他们正在举行誓师大会,摩拳擦掌,销售要血拼,研发要cost down,要加大投入,把失去的市场给抢回来。用市场部老大和研发老大的话是 :老虎不发威,当我们是hellokitty,誓将失去的市场夺回来。


b647dcebae725876cddc8db1369a6c8a.jpg


但是顾问组分析完之后大家却大吃一惊,并且很快改变了之前的决策。


660V/1140V变频器虽然是他们发家产品,但是随着时间的推移,已经变成了技术标准化,因此进入门槛非常低,在这个里面的玩家大大小小加起来有100多家之多。而且大部分性能已经过剩,同质化严重,血拼价格和渠道关系,八仙过海卷到不能再卷了,到最后竟然都做起了定制。因为款款定制,研发成本高,售后服务成本高。A企业70%的研发资源和服务销售咨询在这个市场里,但是给公司贡献的利润不到20%。


A企业还有一款产品是高端的3300V的变频器。这款产品技术含量高,因为进入门槛高,在这个业务上的玩家不超过5个。但是市场容量也更大。他们在这个业务上的投入的资源不到公司的20%(研发,销售等),但是给贡献贡献的利润超过70%。


当这个结果分析出来以后,他们的领导层大吃一惊。那该如何决策呢?


那么有人说了高端和低端全布局不就行了,高端我们要加大投入,低端也不能丢啊。


这样的策略有两个前提:


1.资源充分


2.没有其他比低端市场更好的机会点


是的,什么都做是最容易决策的,但是是最难执行的。


企业往往因为自己不知道市场需要什么,就做大而全。做多非常容易,做少非常难。


但是往往什么都想要,到最后什么都要不上。战略的核心要义不在于“战”而在于“略”。没有“略”,兵力分散,势必在各个方向被不同的竞争对手击破。

59613b1387650e49b1cd626829672964.jpg

其次这个假设是不准确的。我们讨论的是在资源有限的情况下的取舍问题。因为:


1.对于企业而言机会总是大于抓住机会的资源和手段。


2.IPD的核心思想之首就是产品开发是一项投资行为。


投资的关键在于比较。你用1万块钱买中国银行发行理财产品 ,其他条件一样的情况下一个是3%,一个是4%。你肯定是要投资4%的理财。


譬如就拿A公司而言,如果高端市场足够大,就可以在高端市场建立自己的护城河。


但是660V/1140V呢?如果完全不管,会不会存在后进入者在这个市场完成积累后,进攻更高端的市场3300V呢?这就是克里斯坦森教授讲的创新者的窘境。靠低端逆袭高端。


19628495b46073101d4d53e941255887.jpg

(乔布斯推荐:《创新者的窘境》)


这个问题的关键在于护城河。譬如苹果公司、奔驰、宝马专注在高端这么多年,构建了深深的护城河,也没有看到哪家手机公司把他给颠覆了。


所以,所有的一切都是建立在产品经营是一项投资行为,而投资行为都是建立在计算的基础上。


没有计算的话,无论选A,还是选B,都是在和运气竞争。


那么A企业最后的解决方法是什么?罗兰格咨询顾问带领企业深度洞察后,A企业最后清晰了产品战略:



1

低端市场只做标准化,低成本,不做定制,减少投入,一员老将带着几位刚毕业的大学生组成LMT团队,帮研发做防火墙,避免这些问题到研发,精兵强将全部调往3300V。

2

在3300进行立体研发,预研一代,开发一代,销售一代,淘汰一代,建立护城河。推动提高行业标准,提高门槛。销售全线拉开,最快速度跑马圈地。

3

找机会剥离660/1140。

4

发现更大机会点的F,开展预研工作。


图片


总结
01

IPD的本质是帮助企业经营,企业经营的本质是让企业在商业活动中获得长期优势。


02

我想通过这个案例说清楚了IPD核心思想之首产品开发是一项投资行为。


03

既然是投资,所有的决策都是建立在计算的基础上的。这也是国内很多企业的业务不断的摊大饼而非立烟囱的原因,因为不清楚在哪里竞争,在哪里建立长期性的竞争优势,所以要么墨守成规要么四面出击。

04

低价格不是竞争优势,低成本带来的低价才是竞争优势。


企业要清楚自己的优势和竞争战略。到底是总成本最低战略还是差异化战略。在两种战略上的摇摆不定会转让企业成为平庸企业。


05

企业竞争怕的是依靠惯性来运营,不知道在哪里竞争?和谁竞争?给客户带来的价值是什么?如何赢得竞争?只顾跑马圈地却没有建立自己的竞争优势,没有护城河。这样的企业不管地盘多大,只要有铁骑过来,都是溃败。

——罗兰格咨询顾问-张翱翔 18664593077(同微信)

选择罗兰格,选择专业

关注公众号
查看更多分享内容