后疫情时代IVD企业该何去何从？（四）——IVD企业面临的十个典型问题
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没有抓住这波机会的IVD企业则不免沮丧万分。 其实大可不必，行业的机会总是很多，限制企业的不是机会而是组织能力。丘吉尔二战时讲过一句名言：绝不浪费任何一次危机。这些企业刚好趁着这次没有抓住新冠危机感，进行组织变革，夯实内功，积蓄力量，为第一次战争做好准备。
（第一排右数第二位为丘吉尔）
中国老祖宗在《易经》里讲：德不配位，必有灾殃。对于一个人如此，对于一个组织更是如此。如果一个企业的组织能力不能匹配这个组织获得的财富，必然是“凭运气赚来的钱，会凭实力亏掉。”真正危机都是在公司繁荣时埋下的。泰坦尼克号就是在一片欢呼当中触礁的。
过去IVD，市场容量有限，企业竞争也不充分，专业化管理的价值还不能有太大体现。后疫情时代，IVD市场规模越来越大，企业竞争越显激烈。
然而企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
在罗兰格咨询给国内一流医疗企业进行卓越产品创新体系MPI（Medical Product Innovation）体系构建中，发现IVD企业在产品研发中面临的十个典型问题。今天我们来看下第一个问题：
1.频繁进入新的市场，但成功者寥寥；
在医疗行业有一句话叫做:医疗行业的管理分为迈瑞和其他。在罗兰格长期服务医疗行业过程中深以为然。除了迈瑞以外，很多医疗企业只有“销”的概念，没有“营”的概念。把大部分精力花在为产品找客户上，而非为客户群开发产品上。
前期缺少市场洞察和产品规划方法论，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，经常是为开发产品而开发产品，或者是模仿竞争对手开发产品。很少考虑市场上的机会窗到底在哪里？这个市场的驱动因素和游戏规则是怎样的？我们选择哪一部分客户群？这部分客户群多大规模？增长率多少？竞争怎样？临床上的痛点、痒点、爽点是什么？
而且产品管理非常粗放，面向通用市场开发产品，一个产品打天下，没有细分市场概念如农村、县级、科室，发达/非发达地区三甲等；
整个过程以销为主，重视客户关系，不重视客户需求，先开发产品，在销售过程中收集需求或以领导的需求为主，不重视样板点建设，不重视产品策略和用户体验；
后期缺少市场和学术推广的协同。没有在产品开发中构建市场优势，在产品开发中没有开发产品卖点及推广资料，没有进行样板点建设和前三单销售。产品好容易（三类的IVD产品，试剂和设备往往3-4年）出来了，销售不知道怎么卖，没有系统的销售资料，每个人给客户介绍都不一样，靠个人的本事或客户关系。不知道怎么和客户推介。历经千辛万苦拿到药证的产品，却躺在家里睡大觉。
那么在迈瑞的MPI中是如何解决的呢？我们下周分解。
想获取MPI更多资料，欢迎致电0755-86718676
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