华为的SE是如何炼成的?

华为的SE是如何炼成的?

日期: 2017-07-14

【张老师解读:雷军说过一句话:不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。对于产品开发而言系统设计做的就是产品开发的“战略”,这个工作做好了产品开发工作事半功倍。否则你会发现开发工作就像补一只到处是孔的破布袋,堵了西墙,漏了东墙,到处是BUG。要成为一个成功的SE除了具备扎实的技术功底,同时应该具备超强的质量意识,一定市场敏锐度、良好的沟通能力,和持续学习的能力,你们公司的SE具备吗?】

早公司没有SE这个角色,也没有SE组织,但系统设计要做,怎么办呢?当年无线做GSM,我们是临时成立一个小组,各路人马集中在一起讨论、PK,这是土方法;学习友商各种有益的做法,这是洋方法。后来人数多了,开发的产品、地点也多了,发现这样不行,需要进行组织架构调整。

调整后前端成立了产品管理组织,管理客户需求。研发对应成立了总体技术部,其职责就是如何设计产品来满足前端需求,这就是后来SE组织的由来。

那时选拔SE,没有特定的要求,做过这个产品、技术还不错的人就选出来。SE都是各个产品挑选出来的尖子。成立组织之后,就开始走向有序,直到今天整个组织和流程非常规范了。

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第二排右一为吕劲松

质量为基

分布式基站RRU到目前为止是基站的主流形态,但最初推广是很困难的,运营商担心质量和可靠性问题,把原来视为“贵重资产”的电信设备置于室外,在没有先前成功应用经验的前提下,谁敢呢?

早期GSM出现很多网上质量问题,公司下决心整改,我当时在生产线上呆了6个多月,主要整理可靠性问题,从库房到物料,到贴片机,各个环节清查可能影响质量的任何一个细小环节。后来得到老板颁发的“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的“荣誉”,领到一块呆死料作为“奖品”,触目惊心,从此做设计如履薄冰。

如果没有当初交的这笔学费,我们不可能把RRU质量做得好,这种形态也没法推广。因此无论产品的特性有多好,成本多便宜,网络效率有多高,最本质的东西还是质量。没有质量其他东西都是空谈。

做懂管理的工程商人

历史上很多声名显赫的大公司,把技术的重要性摆在市场前面,缺乏把技术市场化的动力和能力,最终不约而同地没落。

我们要理解“工程商人”的含义,有客户意识。SE经常面临着决策,做任何方案、决定,不能单纯考虑技术先进不先进,工作量大小,不要陷入这样的圈子里。一个特性做还是不做,有三个基本判断标准:一是对客户有无价值;二是对华为有无价值;三是有无市场竞争价值。

无线产品线曾经做过一个非常成功的决策:在决策TD-SCDMA是否要做成宽带时,同时提出要支持TD-LTE的演进。虽然当时还没有TD-LTE,但我们想到了要支持演进,后来运营商因为这个因素很自然选择了我们的产品,这个决策对拓展市场有很大好处。

SE还需要有管理能力。因为要和各方面的人打交道,所以心态一定要开放,心胸要宽广。既要充分表达自己的想法,还要注意倾听,对于不同的意见甚至是一些有批评和攻击的意见也要能够正确处理。SE负责全系统,一般来说,如果你的决策对某一专业领域方不利,使他的实现难度很大或工作量加大,他肯定会反对的,这也可以理解。所以在做决策之前,要把工作做细;要研究每一个重点技术的细节,质量、成本、技术指标先进性、开发计划匹配度、平台性和可演进性等因素,把握好重点,这样才能做好技术判断和权衡。

持续学习

SE需要有自我学习的能力和主动性。ICT行业比较特殊,知识更新很快,不管多牛的一个人,假如把你放在孤岛上一个月,不看书,也接触不到新的信息,那么回来之后别人讲什么可能都听不懂了。如果不能够持续学习,将是非常危险的。

我个人喜欢利用空余时间学习,平时工作我要参加很多与技术相关的会议,提目标、想法、问题、建议以及做各种技术决策,很少有时间来看书学习,我就选择周六到公司看书,没有电话打扰,没有会议,平时晚上有时间也看书,这样持续保持技术敏感度。

另一方面,学习和工作实践结合起来效果会更好。比如我做硬件,软件只略知皮毛,要是去看软件方面的书,效果也不是太好,当时可能看懂了,记住了,但很快就会忘记,因为没有实际的应用。我提个建议,成研所的专业覆盖面还是很广的,如果可以组织一些活动,让不同领域的SE有相互了解和学习的机会,会更好一点。
        公司有两个发展方向,技术路线和管理路线。可能有人觉得管理更有发展前景,也许是看上去管理者都有头有脸风风光光的,但实际上技术上也有发展前景,都是公司需要的人才。所以一旦做到SE这个位置,就要有淡泊名利的思想,潜心下来做好设计。板凳要坐十年冷,SE要能耐得住寂寞。

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