你的公司是以老板为中心，还是以客户为中心？

导读：真正具有生命力的组织一定是以客户为中心，所有的员工面向流程，面向客户。因为客户的需求可以激发个体，不断像脉冲一样冲击整个组织，让组织充满生命力。

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几乎每一个企业的价值观里都有这么一条：以客户为中心。大家都堂而皇之地宣称自己是以客户为中心，客户至上，客户第一。然而，当我们走进内部，深入了解的时候，你会发现，中国的大多数企业都不是以客户为中心，而是以老板为中心，以部门为中心。

让我们先来看两个案例。

案例一：一次财务报销需要8个人签字？

这个案例，经常发生在我们身边，相信我们很多人都有过类似的经历。就是报销签字流程。我不知道大家的财务报销流程怎么样，但是我可以跟各位分享一个我客户的案例。

一次，我客户的员工反映说公司的各项事情效率都非常低下，进展非常慢。比如说，作为销售员，他们每天都要花钱，但由于报销速度特别慢，往往都要自己先垫钱，严重地影响了他们的工作状态。

听了他们的反馈，我去做了一个简单的调研。然后，我发现他们的财务报销流程足足要签八个名字，一个员工报销的时候，他的上级，上级的上级，上级的上级的上级要签字，然后财务部门有两三个会计签名，还有财务总监签字，再到公司副总经理签名，最后是老板签字。

其实，这几个人几乎也没干啥，也没创造啥价值，大家基本上瞄了一眼就签字同意了，但是整个周期两个月以上，因为大量的时间都在等待中。

在领导那里，他并不着急，他可能今天忙开会明天忙拜访客户，直到有一天有人催了，他才开始快速地去签一大堆字，而且基本上很多签字看都不看，就同意了。我问他：为什么你看都不看就同意了呢？他回答说，因为后面有老板把关。

然后我发现老板也没怎么看就同意了，我又问他：那你为什么同意了呢？他说都签了七个字了，我能不同意吗？

你在现实中，是不是也经常遇到这样的例子？就这样，大家每一天装模作样地为了签字而签字，然而，这个流程创造了价值了吗？没有。以客户为中心了吗？也没有。反而导致公司效率的低下，大家都在做一些低效的工作。

案例二：酒店wifi设置怎样以客户为中心？

我再从第二个案例说起，这个案例呢，也就在我们身边。有一次，我去一个宾馆住宿，这还是一个高级酒店。我到前台办理完入住后，前台给我一张房卡，上面写着房间号525。当我进入房间之后，我要连wifi，但是当我输入525之后，却怎么都连不上。我足足输了五遍都连不上。我想可能是房间号弄错了，然后我就专门到门口看了看房间牌，上面赫然写的就是525。

于是我就打电话问前台。前台跟我解释说，对不起先生，我忘了跟你说，连wifi号码的时候前面要加个8字，应该是8525，而不是525。然后前台就跟我说了好几次对不起。

酒店为了吉利在房间号码前面加了个8字。这是以客户为中心吗？不是的，消费者并不关心这个，但是当他连wifi的时候，缺了一个数字，就永远都连不上。这种体验就特别糟糕。

我想，我们不能怪一个前台，因为前台也只是一个执行者而已。我相信这肯定不是偶然的，而是重复的。

这两个案例告诉我们，在我们的组织中存在大量的低效、无效工作，但这就是我们每天工作的常态，我们已经习以为常了。

但是我们要反思一个问题，为什么基层员工都在犯那些低效的、重复的错误呢？

首先，要从我们的组织形态说起。

古典组织管理理论有两个很重要的思想，就是：专业化分工和科层制。

所谓的专业化分工，就是分工越细越好，每个人只负责自己的一亩三分地。专业化分工是把组织进行了横向切割，分成若干部门，有销售部、有研发部、生产部、人力资源部、财务部等等。

最终导致组织产生一种严重隔离，像一口深井一样，我们也可以把它叫做一种烟囱型的工作方式，往上冒烟，各自冒各自的烟。

而科层制呢，就是要建立从员工到主管、到经理、到高级领导的一个层级。这个层级形成了所谓的金字塔结构，让一个部门乃至部门里的任何一个员工，都变成了一个小颗粒。他上下左右前后全部都有人，不敢越雷池半步，因为他被切割了。

这个时候，他能怎么办？只能以部门为中心，以上级为中心，以老板为中心。

今天很多企业特别是中小企业，都是以老板为中心的。对于员工来说，老板决定了他的发展成长，决定了他的年终奖，所以老板说的都是对的，按老板的要求去做就没错了。久而久之，你会发现，我们的目光是朝向上司、朝向老板、朝向部门的，但是没有朝向客户。

传统的古典组织管理理论曾经给社会带来巨大的进步、但是成也萧何，败也萧何，今天这两个重要理论出了点问题，出了什么问题呢？

因为伴随着效率越来越高，客户的要求已经不再是需要有产品了，而是需要好产品，这时候单纯提高工作效率已经不够了。

今天客户的要求越来越高，要求我们反应越来越快，交期越来越短，开发和创新速度都越来越快。但是，这个时候，因为我们的组织是个刚性结构，不能快速适应外部环境的变化，慢慢地组织就开始衰败了。

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那么，什么才是实现客户价值的核心关键力量呢？什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢？

答案就是：流程型组织。

任正非在《在理性与平实中存活》一文中提出，企业管理的目的，建立流程型组织。那么，流程的定义是什么？

流程的定义是：一套完整的端到端为客户创造价值的活动连接、集合。

在这个定义里，我们如果把它进行进一步拆解的话，其中包括了8个基本要素。

第一是输入。任何流程都有输入。比如说一个客户的开发流程，我们的输入是来自于销售目标和客户需求。

第二就是活动。动作在这里不是名词，是动词。是员工的一种动作和行为，他们要做出正确的行为，达成正确的结果。而这个行为的约束就是流程的活动，所以流程中活动一、活动二、活动三，本质上就是行为一、行为二、行为三，而且你必须做出正确的行为，才能让流程产出正确，必须所有人共同训练有素地做出正确的行为。

第三个就是输出，输出就是经过动作的加工，一个输入怎么转化成为输出，比如说一个客户需求作为输入，通过动作加工，转化成了一个客户的方案，提交给了客户，这个方案就是输出。

第四个是职位。流程中呈现的并不是部门，一定是职位，因为只有通过职位才能连接个体，才能让跨部门的员工实现端到端的协作。

部门和部门之间要通过人和人的协同才是高效的，否则又会造成组织的割裂，形成部门墙。而这是我们最不愿看到的。

第五，就是就是相互作用，相互作用我们有两种关系，一种是串行，一种是并行。哪种更好呢？当然并行要比串行更好，因为节省时间，并且实现了人和人之间的协同。

第六就是时间。一定要在流程中标注出时间，每一个动作的执行时间，我们要保证每一个动作的人要有时间观念。

第七就是信息化接口。今天，已经是信息化的时代，我们的流程变革必须加上信息化的接口，这样才能达到如虎添翼的效果。

第八就是客户。我们每一个流程的目标都是客户。

过去我们的流程往往是内部的，是看不到客户的。但是，今天在我们的新流程体系里，我们的一切流程都是面向客户的，我们要深刻反思，我们的流程实现了客户需求吗？解决了客户的痛点了吗？如果我们解决了这些问题，那么它就是一个好流程，否则它就是坏流程。

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这个定义，重新颠覆了流程，它颠覆了100年来科学管理的思想——泰勒的合理分工、建立流水线。具体体现在：

1、是一套完整的端到端的流程。

完整的端到端，指的是从客户需求来，到客户需求去。

但是在实际中，很多时候我们不是端到端，我们是断的，我们是一段一段的，为什么？

因为我们建立了部门，部门职责刚性的边界让端到端的流程被打断了，造成了流程被隔离。

这个端到端的思想可不容易，比如说一个产品开发的流程，前端是什么？末端又是什么？

前端其实就是另一个流程的末端，就是marketing流程。marketing流程走完是产品开发的目录清单，我们叫做项目任务书。就形成了市场输入，里包含了市场需求、客户需求。

流程的末端是什么？研发部门做完原型机，做完初样交给了测试部门；测试部门做完交给工艺部门；工艺部门再交给生产部门；再往下就给销售部门。可是研发做完原型就结束了，至于后面的小批量生产、大批量生产、上市定价、营销，不是研发部门的事。于是，流程走到这里就断了。

一个好的产品开发流程，是要走到产品上市，形成销售。所以这个端到端一直要到生命周期尾期，一直到产品退市。

2、为客户创造价值。

1954年，管理学大师德鲁克写本书叫《管理的实践》，他在那本书中讲了企业的使命，企业的使命是创造客户。他说客户其实不知道需求，一个企业创造了需求，创造了产品，就创造了客户。

40年之后，哈默引用了这个概念，并且做了延展。他认为，企业不仅仅是创造客户，而是要为客户创造价值。

今天有很多公司，他们创造了客户，赚了很多钱，但是，他们并没有实现客户价值。

为客户创造价值的关键是要利他。利他精神是整个流程的核心，而不是以自我为中心。

利他意味着组织要做出某种牺牲。一个伟大的组织，不是以自己为中心的，而是以客户为中心的。以客户为中心，如果重新转化成为另一句话，就是做雷锋，就是让别人成功。

当然，生活中的活雷锋，是做好事不留名的，是不收钱的。但是，商业上的活雷锋做不到这一点。所以，做商业上的雷锋，就是依然是全心全意为客户创造价值，但是他要收一点钱，扛住成本，有一点利润让自己活下来，继续为客户创造价值。

我们很多时候只是在嘴巴上说做雷锋，但是做不到。为什么？因为我们的考核，因为我们的利润。很多企业追求的是利润的最大化。但是不管是德鲁克还是哈默，都提醒我们利润绝对不能搞最大化，利润是要合理化。

“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程，这个端到端就是从客户需求来，到客户需求去。

我们的组织只有变成流程型组织，所有员工面向流程、面向客户，所有管理者服务员工，在这个结构下才能真正激发每一个个体的内在主观能动性。

因为客户的需求能够不断的激发个体，客户的要求不断的像脉冲一样冲击整个组织，这样组织真正具有生命力。这个组织也在不断的满足客户的价值过程中实现提升。

文章转自：蓝血研究