项目经理特训营之干系人管理：向黄蓉学习如何管理”老干部“（二）

在罗兰格咨询给企业提供《项目经理特训营》辅导时，会给项目经理推荐必读书单，组织项目经理读书沙龙。其中一本推荐书是詹姆斯.刘易斯写的《项目计划进度与控制》，里面有这样一段话：太多的项目经理不明白，项目管理几乎都是在处理与人的关系。项目经理往往没有权力却承担太多责任。缺少与人打交道的能力，工具只能帮项目经理精确地记录下他们的失败。

黄蓉就是一个项目管理高手，不因项目的紧迫（寻找自己丢失的孩子）而放弃对干系人进行分析、沟通并制定策略，也没有因为项目的紧迫放弃开工会，放弃沟通。对武三通、李莫愁、耶律齐都进行了干系人分析，并制定相应的沟通策略。

罗兰格咨询在给企业提供《项目经理能力提升》时却发现，大多数研发出身的项目经理刚好相反，在他们的认知模式里，认为除了开发工作，其他的都是“虚头巴脑的”：项目这么紧急，搞那些没用的“形式”干什么，每个人抓紧时间干不就行了吗？！

因此这类项目经理根本不做干系人分析，也很少和项目成员进行任务沟通，认为是浪费时间，希望项目成员如同他们手中的电脑一样完美的理解他们的任务并高效完成工作。

如同这幅漫画一样，这样开展项目的结局当然一塌糊涂。

以这样的方式做项目的项目经理往往感觉很委屈，感觉所有的压力都是自己一个人来扛，除了自己，其他人都不着急，于是从职业道德的角度指责项目成员：本位主义严重，没有大局观，不主动自发……，然后咬牙切齿的把失败的原因归结到：自己没有权力。如果自己有权力的话，他们还不会听自己的？

罗兰格咨询顾问从来没有说过正式权力不重要，但是不管是在我们的管理实践还是咨询实践中都发现：沟通和协调的能力更加关键。因此在做项目时，项目经理要记住：项目管理几乎都是在处理人与人的关系。项目经理往往没有权力却承担太多责任。缺少与人打交道的能力，工具只能帮项目经理精确地记录下他们的失败。所以：

1. 每个项目都会涉及很多项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响；

2. 一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、从而利用项目干系人来推进和保证项目的顺利进行；

3. 项目干系人管理有具体的方法和步骤；

4. 项目经理需要从“关注事”向“关注人”转换。

在和某知名企业提供《项目经理特训营》的辅导时，一位学员问罗兰格咨询老师：在我的项目团队中，包括两个比我级别和资历高的人员，他们在公司内部的影响力较大。虽然他们是项目组成员，但他们仍有很多日常的工作需要处理，因此我担心他们很难有充足的时间来参与此项目。这种情况下，我应该如何做？

罗兰格咨询顾问根据在华为的管理实践和1000+家企业成功实践的萃取，形成一些参看策略：

1.最佳策略：在项目初期，使他们意识到项目的重要性，并争取获得他们的认同；

2.第二策略：明确各自职责和角色，明晰彼此工作，让他们参与计划，同时实施中多与他们沟通；

3.第三策略：请他们指派能够全程参与项目的下属来支持和配合，日常工作通过下属来沟通和协调，只有在重大事项和关键决策时，再让他们出面；

4.不建议：通过高层领导的正式授权（项目经理通常意义上的“权力”），明确项目经理的职责和权利；同时树立项目经理的权威，制订严格和规范的项目管理制度和绩效考核制度，以约束大家的行为。

我们请到了原华为项目总监容老师现身分享华为项目管理的秘密，详情请咨询罗兰格官网。