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我们以苏炳添为例，讲解了战略的起点：“穿透表象，识别症结”。如果按照众所周知的理论“增加步幅”或者“加快步频”，苏炳添是不可能进入10s俱乐部的。而是经过详细的分析，发现了问题的症结，不能完全发挥自己前30米领先的优势。

后面改为先出左脚，使节奏很连贯，增加了前30米爆发力，终于达成目标，成为首位进入10秒的亚洲飞人。

赫茨伯格在《战略历程》里讲了十种战略流派。各个派别均大师云集。如明茨伯格所言，战略需多视角整合，而鲁梅尔特正是这一理念的践行者。

鲁美尔特是跨学派的综合实践者。在咨询实践中的体感，战略专家鲁美尔特是对现代企业的战略设计最具有指导性和操作性的。

战略专家鲁梅尔特这样定义战略：“战略是为了克服高风险挑战的指引和行动的混合体，它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。”

如下图所示，这个定义和华为的战略设计的实践是非常吻合的。

华为只用一款车就撕开了缺口。

因此对制定战略来说，首先要找到问题的症结，也就是那种非常关键同时又能解决的挑战。譬如华为造车后发先至，M9成为50万以上不分车型最畅销的车，交付已破20万辆。

导致宝马的现金奶牛X5都没有订单了。从来没做过促销X5也开始降价做促销了。

为什么能取得这么好的成就，就是找到了问题的症结。

50万价格段一向是传统豪车奔驰，宝马，奥迪的天下。其积累了很多优势，如品牌，社会接受度，渠道，价格，舒适，安全，口碑等……

当传统豪车品牌仍在用“手工真皮”“百年传承”编织护城河时，用机械性能（如底盘调校、动力系统）构建壁垒时。老贵族终究为自己的傲慢付出了代价。内燃机时代的精密调校成为转型包袱，车机卡顿、智驾保守、交互迟钝成为豪华车最大反讽。 用户花百万买到的，竟是上个时代的科技化石。  “车机启动要40秒，语音助手像智障”某豪车用户吐槽说。

在错综复杂的挑战中华为找到的问题的症结就是主动安全——智能驾驶；通过激光雷达与GOD通用障碍物识别网络，解决复杂路况下的安全与效率问题 ，无图智能辅助驾驶有路都能开，减缓驾驶者疲劳；自动泊车让在泊车位越来越狭窄的城市停车无忧。

智能底盘，途灵平台通过实时感知与悬架调节，融合“德味底盘调校”与智能化控制，平衡舒适性与操控智能座舱，让车主车内办公娱乐无忧；M9一键声盾保护隐私…

智能化时代对汽车的定义从“机械工具”转向“智能终端”  。问题是这些传统豪车根本不擅长。

在竞争中寻找不对称优势很重要，华为是做ICT起家的，切入智驾天然有优势，而传统豪车切入智驾则很难。

M9我们能看到基于挑战制定战略，并集中力量解决症结性难题的过程。所谓症结性难题，就是最大的挑战，并且可以解决的那部分问题。

所以说，战略就是通过一系列的调研分析，找得到关键洞见，并且利用不对称优势来解决。然后跨部门市场、研发、生产、供应链等为了共同的目标高效的协同起来，如同一支配合密切的足球队一样。而非简单的设置目标和鼓动行动。

马斯克的梦想是帮助人类移民火星，但他发现向火星发射火箭的成本太高。

他深入研究，找到关键性的问题：因为火箭不能重复使用，火箭变成了易耗品，就像给主播刷礼物一样，每次发射都要消耗一支新的火箭。

如果能让火箭在返回地球时减速并软着陆，就能解决这个问题。

于是他创办了SpaceX公司，专注于设计和制造可重复使用的火箭。他简化了设计，优化了制造流程，限制了分包商的数量，并利用数据和算法来提高火箭的性能。他的努力取得了成功，SpaceX成为第一家实现火箭重复使用的公司，大大降低了发射成本，并与NASA合作完成了载人飞行任务。

现在大家都觉得苹果的硬件+软件的商业模式设计真是无敌。各种APP都需要给苹果缴纳“苹果税”。其实这种商业模式“也是问题导向”的结果。

乔布斯是在MP3音乐播放器——ipod设计这个战略的。

在MP3的音乐格式开始流行起来的时候，当时的音乐市场盗版泛滥，在网络上传播的音乐文件大多音质很差。四大唱片公司忙着和这些盗版厂家一家一家打官司。

乔布斯洞察到这个痛点，就和四大唱片公司一家一家谈，让他们把专辑母带给苹果转录，并且允许苹果按首售卖。

这个举措能带来两点作用，首先通过母带转录的音频，音质比盗版的好太多了。

其次把整个专辑分成一首一首卖，每首歌曲定价 0.99 美分。用户只要付一点点钱就能获得音质更好的合法音乐；一些对音质有要求或者对版权尊重的用户就会去尝试，慢慢打开市场了。为后面iPhone软硬件盈利一体化商业模式，奠定了基础。

所以并不是很多人鼓吹的乔布斯高瞻远瞩。所以说战略不是设置目标，高喊口号，而是透过表面，找到关键性症结，然后去解决这个关键性的挑战而已。

制定好战略的关键，那就是找到问题的“症结”，利用好自己的优势，跨部门市场、研发、生产、供应链等采用连贯一致的行动，而非简单的设置“三年50亿，五年100亿”等空洞的目标。

所以应用BLM做好战略的关键是——找到问题的症结。

很多企业运用BLM，一上来进行“双差分析”，把别人的机会当成自己的机会，把竞争对手的业务当作自己的业务。

觉得连大柱子都能买到2019年的赛力斯，翻14倍，赢麻了，我也能。然后一看潜在市场空间很大，深得老板“做强做大”的内心需求。

这是很多企业用BLM，没有用的原因。因为既没有洞察，也没有分析到问题的症结。

你们公司做战略的起点是什么呢？