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好战略总是相似的，坏战略各有各的不同。制定好战略的关键，那就是找到问题的“症结”，利用好自己的优势，跨部门市场、研发、生产、供应链等采用连贯一致的行动，而非简单的设置“三年50亿，五年100亿”等空洞的目标。

BLM的首要输入为关键症结，而非简单的双差分析。

那么为什么很多人认为战略起源于双差分析呢？

这是华为太大了，任总是个组织大师。他的理念是：“价值产生于流程之上，能力构建于组织之中”。所以华为十几万人是靠流程，机制组合起来的。

每个人在这个庞大的机器里里面都是一颗螺丝钉，很少有看到全貌的。都是盲人摸象，摸到大象腿的觉得大象是个柱子，摸到身子的觉得大象是一面墙一样，工作越久越是这样。把上游的输入看成是理所当然的。

从华为的如下洞察-战略-产品体系中，我们看到进入SP最上面是《市场管理和洞察流程》。这个流程是支撑华为SP做好的关键。这个流程让华为在平时就对明天/后天的机会进行分析和洞察，找到关键症结。这样才有了“机会差距分析”。

机会差距的本质是“战略懒惰税” ，没看透趋势，没敢换打法，没押注创新。

缺少市场管理和洞察流程，本身就是“懒惰的”，根本就没办法识别出机会，即使勉强做了也都属于“事后诸葛亮”的机会。没有机会，更不要说进行机会差距分析了。

如果一个企业没有洞察流程，就想通过BLM流程来设计好的增长战略。就相当于武侠小说的野心家，找到一本武功秘籍，对着苦练就可以出人头地，或者称霸武林一样。

用BLM只是对将非共识的共识化，将战略正式化和对齐的过程。华为SP内部教材的定义：

• SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，公司的愿景和平时业务的洞察，把各部门的战略正式化，这包括长期的战略目标和资源分配。

• SP制定过程中，各部门和公司高层会就本部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动， 使各部门管理团队与公司EMT就该部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。
  

  
  

  保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够

  协调一致，左右对齐。

• SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。

• 提高管理效率。

01

2017年的时候，假若你是一家游戏公司的CEO，看到的事实这样的，你会认为端游是机会吗？考虑进入端游吗？尤其是端游的3A游戏吗？你会对端游3A游戏进行机会差距分析吗？

2016年，中国单机游戏市场销售收入为1.4亿元人民币，同比下降了42%。这一下降趋势与市场整体向移动游戏和网络游戏转移有关，单机游戏的市场份额受到了挤压。同时，单机游戏受到盗版等因素的影响巨大。

02

2016年，中国手游市场经历了显著的增长，市场规模达到了819.2亿元人民币，同比增长59.2%，手游用户规模达到5.23亿人。这一增长主要得益于用户消费水平的提升、消费观念的转变以及用户对优秀游戏内容的集中。

端游改编手游表现突出，占比达到了42.1%，其中《梦幻西游》、《大话西游》等游戏依旧受到玩家的欢迎。

市场两级分化现象明显，头部产品如《梦幻西游》、《王者荣耀》、《阴阳师》等抢占了较大的市场份额。这些头部游戏中，有六款是2016年新上线的游戏，在自研产品方面，腾讯和网易表现旗鼓相当，各占总市场的四分之一左右。

03

手游出海也成为了2016年的一个亮点，其中《列王的纷争》在海外市场表现尤为突出。手游市场对IP的依赖越来越大，IP改编手游的收入占比达到了66.8%。

除了国内市场，全球手游市场在2016年也实现了显著增长，总收入达到410亿美元，占全球游戏市场43.6%的份额，其中《皇室战争》和《Pokemon Go》是收入表现最好的手游。

04

在用户方面，移动游戏用户经营进入盘活存量、做优增量的阶段，活跃设备规模达到11.3亿，增速放缓至2.1%。市场对精品化、重度化游戏的需求增加，移动电竞游戏收入占比20.9%，显示出较大的提升。

05

总体来看，手游用户基数的扩大、付费习惯的养成、优秀游戏内容的集中以及出海战略的成功实施。

06

3A游戏通常指的是那些高投入、高制作、开发周期长（A lot of money、A lot of resources、A lot of time）的游戏，也因为这些特点，3A游戏的制作和成功充满各种不确定性，大部分的游戏开发公司难以承受，所以国内游戏厂商不愿涉足这个方向。

看完这份报告后，绝大部分人都不会选择做端游，尤其是3A游戏。那么就不会有八年之后销售额百亿的《黑神话：悟空》了。

如冯骥所言：踏上取经路比抵达灵山重要。那么冯骥发现了什么关键症结，敢于3亿投注到当时国内无人问津3A游戏上呢？其逻辑是什么？我们下回讲解。