SP战规（七）一流的战略一定是问题导向的——华为战略的起点

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一说战略或者SP，大部分觉得它是一种高层次的规划，需要有宏大的愿景和目标。 所以很多人觉得这是起点，或者根据BLM，至少现状和愿景目标的差距是起点。

按照罗兰格咨询顾问在华为和咨询中实践：战略设计不是从目标和差距入手，而要从关键挑战和问题的症结入手。

战略的起点是——关键症结。

如同清华经管战略教授甯向东老师说 “好战略一定是问题导向的。”

战略不是高喊口号，而是找到症结性的难题。而要找到症结性的难题，必须通过调研分析——找到关键洞见，这是战略的起点。

2012年，苏炳添第一次参加奥运会男子田径100米，也第一次直面了自己与奥运选手的巨大差距。此后，他给自己设定了突破10秒进入9秒的目标——9秒区，代表着百米赛世界顶级水平，却也曾是亚洲人的禁区。

在苏炳添之前，从未有一个真正的亚洲人能跑到这一成绩。是因为在身体素质上亚洲人种的确很难与牙买加等黑人选手相抗衡，

按照运动理论“步幅乘以步频决定跑速”，那么接下来就是在步幅和步频的训练上不断精进。

分析标杆竞争对手博尔特需41步跑完百米，其步幅为2.44米（最好成绩9秒58）。分析苏炳添的现状10秒20秒左右，为47步跑完百米，步幅为2.13米也就是说博尔特每跨出一步，就比苏炳添多出0.31米，差别显而易见。

如果按照现在一般公司做战略/做产品方法，既然目标有了，路径貌似也分析出来，标杆竞争对手也有了。那就设置KPI，调动团队，重点加大步幅、同步提升提升步频。然后领导鼓舞讲话：老外能达到的，我们努力也能达到！XX已经帮我们打了样板，我们不比老外差！

但这并不是战略设计，这是拿战略决心来替代战略设计。本质上是大跃进那一套人定胜天的底层逻辑。

事实上也是，曾经一段时间，无论他多努力，无法再有明显的突破。

甚至最后，把原因归找到苏炳添的身体素质上：苏炳添的身高只有1米72，在以腿长优势跑天下的百米赛道，苏炳添这样的身型很难找到突破点。譬如，博尔特身高1.96米。

问题到这里似乎成了死结。

一般企业做战略时也这样，绕来绕去发现之所以这样，是因为没有好产品，原因自然归结到研发部的问题或者都是供应商的问题。但是分析到最后，好像问题都是出在主席台，都是老板的问题。

总不能把老板换掉吧。问题到这里又成了死结。于是企业年年做战略，年年都一样，因为没有找出根本原因，只找到一个让大家心安理得的安慰。

如果是这样，苏炳添永远达不成目标，进入不了10S俱乐部。

后面苏炳添请了外籍指导教练。美国教练将苏炳添百米过程中分成很多个段落进行详细的诊断。

教练通过分析发现：苏炳添身材不高缺点是会制约步幅；但是也有优点，优点是：是快和灵。起跑和前30米是苏炳添的强项。

在年底冬训时，外籍教练发现他原来的先出右脚的起跑方式会导致第三步停顿、加速节奏断裂，不能完全发挥自己前30米的优势。

问题的症结找到了，关键洞见和战略指引也有了：起跑和前30米必须是苏炳添的强项。战略设计也就简单了：

1. 由原先的右脚起步改为左脚起跑，减少步间延迟，提升前30米爆发力。此调整使其起跑衔接更流畅，前30米可压制博尔特等顶尖选手；

2. 因为左脚起步，将百米总步数从47步增至48步，通过增加步频弥补身高劣势。

有了高人的指导，苏炳添才知道百米短跑原来可以这么练。

起初的改变是痛苦的，毕竟用右脚练了十几年，而且还取得了不错的成绩，现在等于推到重来，比重新开始还难。

一段时间，还出现了成绩下降的现象。在和企业咨询中有时也会发现这样的情况，因为过去的惯性很大，而新的方法还不熟练。我们管这种叫做“绩效洞”。

但是只要问题症结是对的，方法和执行是对的，结果一定是对的。

2015年尤金站，前30米，苏炳添几乎是一骑绝尘，直到赛程过半，最终夺冠的美国名将盖伊才逐渐追上。队友张培萌曾这样评价他说，“即使是博尔特，前30米也只能看着他跑。”

苏炳添跑改造后首次破10秒，获得了9秒99好成绩。成为首位进入10秒俱乐部的亚洲人，打破了人们的偏见。

在这个激烈竞争的商业社会，战略变得越来越重要，不用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰也成为共识和名言。

但大多数企业做战略却是简单粗暴的，“双差分析，设定战略意图和目标、填写模板，设置KPI，驱动执行”，好像只要足够努力，足够有决心，模板填的够好，目标总能达成。向华为学习战略，根据BLM进行战略规划，成为了一场华丽的“战略行为艺术。”

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。也不会因为你学习某个先进，就成为某个先进。尤其是在方法的起点都用错的情况下。

要真正让我们的战略取得成功，达成我们的增长业绩，就必须要对战略进行“设计”。制定好战略的关键，那就是找到问题的“症结”，并根据自己的优势和环境，制定出一套连贯协同（迈克尔·波特称为为 FIT）的行动来解决问题。

基于BLM的SP战略规划不是高喊口号，而是生死狙击。战略不是填表格填模板，而是通过洞察、诊断找到问题的症结。

鲁梅尔特强调，战略的起点是 “穿透表象，识别症结”，一流的战略一定是问题导向的。

战略工作的本质并不是“设定目标”，“找到差距”，“设置KPI”，而是“解决问题”。

华为手机，华为智选车的战略莫不如是，我们下次分享。

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