【职场小说连载】深圳研发风云五十四——小公司如何发起饱和攻击（上）

欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才、王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地点：微码公司的三楼会议

就在这时，有个洪亮的声音响起：“老师留步！我这还有个问题！”

张笑天定睛一看，是王超栋。

原来啊，欧阳发现大家都跟着张笑天的思路走了，心里是暗暗着急啊，急忙向王超栋使一个眼色。王超栋眼珠一转计上心来。

“张顾问，您在讲研发是一项投资行为的时候讲了四层含义：1.敬畏之心2.作战前移3.懂得放弃4.饱和攻击 ，可我们毕竟是小公司啊，本来人就少，和行业龙头比，怎么饱和攻击呢？“

张笑天有些疲惫的笑笑：你还是记得很清楚。这样，今天我确实有些疲惫。刚好我的好友，以IPD落地著称的罗兰格咨询CEO张翱翔写过一篇文章.我直接发给大家看，我下次进行答疑，并且给大家讲讲李牧之战。说完还不等打开反应，发完之后便飘然离去。

在战略机会点要投入战略力量

 ——作者 张翱翔

华为官方出了一本介绍IPD的书，是由我的华为前同事夏忠毅写的，华为轮值董事长徐直军亲自写的序言。

这本介绍华为IPD的书叫做《从偶然到必然》，它还有个有意思副标题叫做华为研发投资与管理之路，大家注意到没有，在华为是把研发当做投资管理来看待的。

IPD分为“做正确的事情”和“正确的做事”，即根据确定的市场机会、企业能力的评估结果来确定企业业务策略，优化产品开发投资，确定公司主航道以及战略机会点，在战略机会点上发起饱和攻击，不在非战略机会点上浪费战略力量。

1.不在非战略机会点上浪费战略力量。到底是什么意思？

2.组织中哪些资源属于战略力量？哪些机会是战略机会？这恰恰不是靠主观和感觉能得出的结论。而是通过数据和事实的计算才能得出大致准确的判断。世界著名的质量管理大师爱德华·戴明有一句名言：“我们信赖上帝，除了上帝，任何人都必须用数据说话。”实际上在《从机会点到商业变现——打造以效益为中心跨部门协同的IPD体系》课程里，我分享过恒基伟业的案例，张征宇博士就是因为没有搞清楚什么是战略机会点，什么是战略力量导致恒基大厦不恒。

3.企业在哪些方面每付出一分努力就取得可能的最大回报？企业有没有把战略资源配置到这些战略机会上？

4.研发型企业经营的关键是资源的分配，特别是人员的决策。在做出和实施这些决策前，企业实际上什么也做不了。

5.企业必须始终为战略机会点配备战略资源，配备具有非凡能力和绩效的人才。如果企业还没有战略机会点需要的战略资源，他们必须培养这种资源。

6.企业不能靠没有的高质量的资源抓住高质量的机会点，企业不能把高水平的资源配置到不重要的机会点上。企业绝不能靠非战略资源抓住战略机会点。

7.然而在实践中遵守这种原则并不容易。对于企业而言，机会总是多于组织抓住机会的资源和手段。让非战略机会点（次要机会）自身自灭的决策同样不被企业所接受。所以，除非人们冷酷无情，否则最好的机会是会饿死的。

8.但是，对于决策者来说，具有最大的诱惑力是分散最好的资源，而不是集中最好的资源：在决定机会的优先级时，避免做出痛苦的决策很有诱惑力的——决策者会要求高质量的人才向非战略机会点提供“支持和建议”，一个标准的接口是：”那个项目不会占用他很多时间，偶尔用一两天支持一下就行了”。

9.但是任何战略机会点都是一种挑战，要求高质量人才全神贯注的重视与风险。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。李云龙在攻打川崎大队的取胜的关键，就是把全团的战略资源——手榴弹，3600颗全部集中起来送到一营，并要求必须在在两分钟之内全部扔出去。