不用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰（四）——罗兰格战略咨询客户老总来信

编者按：

学习华为已经成为中国制造业的主旋律。然而很多企业流程模板多了很多，但是并没有在经营上得到提升。

在罗兰格咨询中见到产品型企业做战略规划常见的八个误区：

2. 战略规划只重规划，没有解码，没有运行监控。

3. 缺少对新机会点的分析，对客户需求的分析。无法进行战略聚焦到投入产出比最好的业务和产品，平均分配资源，不向增量大的产品和客户群倾斜资源。由于路径依赖，老市场不断内卷，新市场（增量）和新客户（增量）无暇顾及。

4. 三年战规，年度经营计划、预算和组织KPI互相割裂。预算面向部门而不是面向产出，部门之间相互争夺资源。无法体现以客户为中心的战略思维模式。

5. 没有客户群规划，只简单的进行产品与技术规划，找不到增长点。

6. 人力资源规划以及管理改进没有与业务结合。为了招人而招人，为了管理而管理。

7. 路径寻找和规划与KPI制定不分开进行，由于害怕考核而不求开发“盐碱地”——不去寻找增量机会或隐瞒增量机会。

8. 对未来战略增长点、核心技术和核心产品以及战略客户群不进行战略投入，导致未来无增量。 

市场管理——市场进攻计划就是帮助企业打开天眼，寻找战略增长机会点和增长路径，制定公司战略的的一套方法论。

注明：红框所示内容为华为公司战略与Marketing“做正确的事”

2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上讲：

以下是罗兰格给某行业知名企业咨询辅导完成——市场管理和产品战略咨询完成后，客户老总的心得来信。

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市场老总：

经过罗兰格咨询张翱翔老师团队对公司的市场洞察&客户洞察以及战略辅导，在经营上已经给公司带来了巨大的帮助。我个人的收获也非常大，下面就简单讲一讲：

一、

1、公司战略明确，找到了增量的客户群以及增量的产品线。明确XX产品线为公司的主航道。

2、组织架构调整，由原来的资源分散型调整为资源整合型。

产品线：成立XXPDT，跨部门资源整合，前后联动，左右看齐。

研发端：成立XX研发中心，整合加强研发资源，产品研发、技术研发。

销售端：针对新的增量客户群，抽调精兵强将成立XX销售部，客户资源整合及销售人员整合，集中资源。

3、改变服务模式：成立铁三角，建立办事处，贴近式服务提升服务水平。

4、系统性客户调研，梳理产品系列，输出产品战略。

二、

有所为有所不为，最大的改变是清晰了公司发展战略，公司战略清晰了牵引产品战略、人才战略等相关战略配套调整，进行资源整合和优化，从而给公司带来了巨大的帮助。