研发人员在设定工作目标的时候避重就轻、以不确定性为借口如何处理？

在罗兰格给企业提供咨询过程发现，企业在制定绩效目标的时候存在种种困惑：譬如跨部门工作目标没有关联，工作目标的设定避重就轻、工作目标设定的太悲观、不认可工作目标等。下面就结合罗兰格咨询顾问在华为的多年经验，以及给100多家企业提供研发管理咨询实际经验，来谈谈研发工作目标设定的时候常见问题和策略。

1以工作目标存在不确定性为借口

设定的工作目标虽然经过多方面评估，正常的情况达成工作目标不成问题，但总是有各种各样的不确定性，没实现之前谁也没有百分之百的保证能按要求达成。因此，这就导致工作目标承担都往往以不确定性为借口对工作目标制定的非常松，亦或讨价还价。

一般上级指派的工作目标最容易出现这种情况，这就需要与工作目标承担者充分沟通并达成一致。对于确实存在风险比较大的工作目标，则需要制定相应的措施和行动计划。

2跨部门工作目标没有关联

不同部门不同人员的很多工作目标具有相关性，在工作目标设定时不同人员一般独自考虑自己的工作目标，往往没有统一考虑，导致不同人员相关联的工作目标没有得到应有的关联，彼此不一致，引起执行的时候步调不协调，相互扯皮。

这就需要建立工作目标设定沟通机制，从所参与领域的全流程、组织级层面去考虑，通过讨论会议、评审会议、日常沟通等方式相互协调。

3工作目标设定的避重就轻

很多时候，工作目标承担者一般把工作目标设定的避重就轻。因为担心影响到自己的绩效考核，把一些容易达成的工作目标的权重设置得比较高，而一些比较难达成而又重要的工作目标的权重设置得比较低。

这需要管理人员对相关人员的工作目标进行把控，并参考以往工作目标实施的情况，以及与工作目标类似的标杆进行比较，使工作目标权重的大小与其重要性匹配。

4工作目标设定的太悲观

如果工作目标所涉及的工作具有很大的不确实性，并且工作目标承担者没有过相应的经验和经历，也没有相关的参考，这种时候工作目标设定的一般比较悲观。

处理这种情况首先需要上级对工作目标承担者进行鼓励和激励，同时对工作目标进行全面深入的分析，区别确定和不确定的因素，对大的工作目标进行分解。

5工作目标设定的太乐观

出现这种情况一般是没有对相应的工作进行仔细分析，没有识别出其中的风险，凭直观感觉进行乐观的估计。

解决这种问题主要通过上级进行指导进行，参照以往类似的工作目标设定情况进行处理，同时通过团队讨论评审的方式进行全面的分析、更准确的估计。

6不认可工作目标

不认可工作目标一般是因为上级直接下发工作目标，没有与工作目标承担者充分沟通造成的。这会导致工作目标承担者在工作中不会太关注工作目标是否能达成，从而失去了目标管理的意义。

针对这种情况需要在工作目标设定时上下级充分沟通并达成一致，同时做出承诺。以及遵循“自上而下与自下而上相结合的原则”让工作目标承担者自己发挥主观能动性提出工作目标或对自上而下的工作目标进行调整，有利于工作目标承担者对工作目标的理解和认可。

7对工作目标没有调整变更机制

工作目标一般是针对一定时期定期制定的，如月度、季度、半年度或年度，这样就会存在当初制定的工作目标通过一段时间后很多情况发生了变化，相应的工作目标如没有及时调整变更就很难对工作目标承担者起到引导和指导作用。

首先应该意识到工作目标设定不是一次性的，是一个不断持续的过程。那么当初制定的工作目标就会根据执行过程中的情况不断发生变化，这就需要定期不定期的审视工作目标并进行调整变更，使工作目标反应出最新的情况。如果没有工作目标调整变更的机制，很难保证这种调整变更的规范性和可控性。构建规范的工作目标调整变更机制并执行，是处理这种情况的最好方式。

8工作目标的多维度不知如何体现

很多情况下，某项工作即要考虑进度也要考虑质量，如何目标只侧重进度或质量都无法全面体现工作的要求，但要在一项工作目标里把两者都很好的体现出来并且不会误导工作目标承担者很难，基本不可能。

这种情况处理的措施是每个侧重点列出相应的工作目标，分开处理，各有侧重。

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