SP战略规划：战略不是设置目标，起点也不是双差分析

全文共1620字，预计阅读需4分钟

做战略规划的目的，让企业中高层从今天的事务中抽身出来，去寻找“明天的业务”。因为企业要想取得营收和利润的快速增长，不是解决“昨天业务”的问题，而是抓住“明天的机会”。所谓不要用战术上勤奋掩盖战略上的懒惰，说的就是这个意思。

而好的战略，常常诞生于对共识的勇敢质疑，与“昨天业务”主动背离。它不仅要求决策者具备穿透表象的洞察力，尤其是承受巨大不确定性的勇气，以及甘于在短期内被质疑，被diss的压力。

这也是BLM方法论格外强调“领导力”的原因。BLM全称是：Business Leadership Mode。模型的顶层就是领导力，贯穿“战略制定”和“战略执行”。

可见文章《余承东曝华为内部纷争（一）：做成事，没有一个人是容易的》。

但在实际当中，很多企业学习华为BLM方法论，做规划战略效果非常不好。因为受伤企业颇多，因此在坊间BLM还有个别名，叫做：别乱摸Bie Luan Mo。

一家公司高管这样讲述了他们用BLM方法论进行SP（战略规划）过程：他们花重金请了某咨询公司：“资深的华为工作背景”老师，用BLM方法论进行战略规划，进行双差分析，会议室里模板强制适配，PPT精美绝伦，墙上刷满“要做XX行业第一”，“XX全面领先”，高管们喝着咖啡谈笑风生，指点江山，激扬模板，粪土同行竞争对手。大有一副“天下英雄，唯使君与操耳。”最后在激昂的情绪裹挟下，制定了：“三年过五十亿，五年过百亿”宏伟战略。

然后在摄像机记录下：中高层排成四排的队伍整整齐齐的站在公司门口，举起右拳气势山河的高喊：“三年过五十亿，五年过百亿！必胜！必胜！必胜！”的山呼海啸下，2023年战略规划圆满落下了帷幕。

他讲得绘声绘色，像放电影一样。我听了笑得不行，打趣到：最后宣誓的场面倒是“很华为”，不过估计结果很不理想罢？

他一脸惊奇到：“你怎么知道？！”

我半开玩笑半认真道：如果效果好，你就不会来找我了嘛！

其实我做出判断的理由很简单：他们用BLM做战略的起点就错了。

他继续说：“我们按照这个目标调整了组织结构，招兵买马。结果两年后，我们利润为负，裁员30%。”

最后他苦恼的问：是不是BLM适合大公司，而不是我们这样的中小企业？

《庄子·秋水》里讲过这样一个故事：在战国时代，有一个实力很强的国家叫赵国，它的都城邯郸是个大都会，也是个引领风潮的时尚之都。赵国北边的国家是燕国，燕国实力不如赵国，对赵国百般羡慕。其中，有一个来自燕国寿陵的少年，觉得邯郸人走路的姿势特别好看，就特地去邯郸学走路。可是，也许是赵国人的走路姿势太风度翩翩，他并没有学会，反倒是把自己原来的走路姿势也忘掉了，最后只好爬着回去。

后面形成了一个成语叫做：邯郸学步。学习华为也最怕这样：学的都是表面的形式：术语满天飞，口号震天响；而华为的精髓没有学到。

不是BLM不适合中小公司，而是BLM方法的精髓没有用对。

战略不是设置目标，起点也不是双差分析，终点也不是喊空号。

这位高管听到这里奇道：BLM流程图里，起点就是双差分析啊，为什么你说不是呢？

我们明天进行分析。