从余承东曝华为内部纷争谈SP（四）：好战略，都是反共识

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大部分人都听过这样一个故事：

说很久以前，一个制鞋公司派两个人去非洲调研，看能否把鞋子卖到非洲。

因为非洲天气一直都很炎热，又穷。所以非洲人从来不穿鞋，都是光脚到处跑。

第一个过去调研的产品经理看到这里的情况，原本高涨的情绪立即变得沮丧，调研的结论是“这里的人都不穿鞋，我算是白来了”。于是，这个产品经理唉声叹气地买了船票，离开了这片土地。

第二个产品经理同样看到光脚的非洲人，反而欣喜万分得出调研结论：“上帝保佑，这里的人居然都没鞋子，好大的市场，看来我们的鞋要卖得脱销了！”

你赞同哪个产品经理结论？

故事中大部分人都赞同第二个产品经理，但是实际工作中，大部分人却都是第一个产品经理。

为什么？因为大家都知道，非洲人已经都穿上鞋子了。对已经发生的事件，大家很容易达成共识。

讲一个真实的案例。

2006年之前，一家手机的海外业务负责人，发现非洲市场经济发展水平落后，也就是我们说的“太穷”，大家都没有穿“鞋子”——没有手机。

你觉得是好大的市场，还是没有市场？

2006年，中国手机普及率为每百人30.3部，总用户4.61亿户。全球首次突破10亿部。国内销量1.2亿部，同比增长40%。

这位负责人觉得是好大的市场，给公司领导打了份报告：加大非洲市场投入。结果被公司认为神经病。有那么多——增长好，市场空间大，那么肥美的地方的你不去进攻。却想着去进攻这么一个LOW的市场？脑袋怎么想的？

非洲手机普及率为什么这么低？因为穷啊，因为没钱啊。你不去有鱼的地方钓鱼，去没鱼的地方钓什么啊？脑袋被驴踢了。

“如果有市场，为什么其他主流厂商都不去？”

哈哈，这也是我们在SP咨询中，有些高管在逻辑上讲不赢了，就会无赖的说这样的话：“为什么其他厂家看不到？难道他们都是傻子？！”

彪悍的人生无需解释。公司不同意干，就辞职自己干。这家伙辞职后创业专攻非洲市场。

产品是战略的载体。在产品策略上，采用以客户为中心进行产品创新。

譬如，针对非洲人黑皮肤晚上拍照效果差，专门研发了新的拍照算法，即使黑人在晚上拍也能拍得又黑又亮。

由于非洲电力设施较差，经常会出现停电的情况，采用超大容量电池，并在手机上加上一个手电筒，方便人们在夜晚停电时照明使用。非洲人体汗多的问题，贴心地给手机加上了防滑功能，防止出现因手汗多而导致手机滑落。

根据非洲用户的娱乐方式，还专门研制了适合非洲音乐的低音设计和喇叭设计。并在音乐、游戏、短视频合等领域开发了深度契合非洲用户偏好的移动互联网应用。还有四卡四待等等……

在品牌策略上：2006年推出首个手机品牌TECNO，；2007年推出平价子品牌 itel，定位入门级市场，采用双品牌策略，深化非洲布局；2013年推出高端智能手机Infinix。

渠道策略上：2008年，在尼日利亚成立首家子公司，建立本地化销售网络。2015年，非洲门店数超过860家。

制造策略上：2011年在非洲埃塞俄比亚建立本地化工厂，强调非洲制造。

2010年TECNO跃居非洲手机市场销量前三。经过十年努力，2016年ECNO成为非洲销量第一手机品牌。2019年全球手机出货量排在第四，在科创板上市，总市值477亿。

这个人叫做竺兆江，这家企业叫做传音控股。

竺总凭借对行业深刻的理解和敏锐洞察力，以及坚定的领导力，带领团队深耕非洲市场，从产品策略，渠道策略，促销策略，价格策略，制造策略，都取得先机，然后步步为营，抓住“明天的机会”进行商业变现，完美符合下图中BLM模型。在商业史上留下经典一战。

案例到这里好像画上了句号。但是商业远远没有结束。

过去的成功因素往往会成为企业继续成功的障碍。

非洲市场的成功，让传音始终拒绝参与手机的主流市场，尤其是竞争激烈的国内市场。选择发力新兴市场如南亚、东南亚、中东、拉美等，想复刻非洲的成功。

当国内的手机大战结束，竞争格局稳定。非洲的信息拉平后，这些新兴市场肥美地，势必会引来国内残酷竞争取胜的主流厂家的争抢和围剿。

只是不知非洲大陆的手机战争是才开始，还是已经结束？

当先发优势不在，这些在最激烈竞争中获胜存活下来的主流厂商，再去进攻传音的根据地时。传音拿什么去抵抗这些刀光剑影，血山尸海中杀出来的厂家呢？

除非占据真正领先地位的产品，不然，市场越大，产品处于边缘地位所带来的危险就越多，存活的空间就越小。

如同我们在《余承东曝华为内部纷争（二）：好战略，都是反共识》，讲的好的战略就是寻找不对称性。

两支实力相当的军队在一马平川的平原上相遇，哪一支更有优势呢？问题的答案就是“二者都没有优势”。因为没有不对称性。

但是如果一支骑兵和一支步兵在一马平川的草原上相遇呢？结果可能就比较惨烈。

从最新财报上看，传音控股2025年第一季度的营业收入为130.04亿元，同比下降25.45% ，净利润4.9亿元，同比下降69.87% 。

传音在非洲的智能手机市场份额虽仍超40%，但小米、Realme等中国品牌通过低价策略，国内的生态链打法，直销策略等等快速攻城略地。2024年Q4小米在非洲出货量同比增长22%，Realme增长70%，而传音仅增长1%。

在印度、东南亚等市场，传音面临vivo、OPPO等品牌的渠道和品牌优势压制，印度智能机市占率仅5.7%（排名第八），东南亚市场则因渠道复杂和根基不稳进展缓慢。

在成本方面：因为AI热导致存储芯片涨价，营收构成主要是中低端机型的传音成本压力显著；同时高通在印度、欧洲的专利诉讼导致传音供应链成本增加，叠加物流费用上升，进一步挤压利润空间。总之做低端，各种风吹草动影响的都很大。

如同大师彼得德鲁克所言：任何领先地位都是暂时的，而且很可能只是昙花一现。

用《金刚经》里的话来说：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”

没有哪家企业能永久稳居领先宝座，一切领先地位都只是暂时的优势。市场信息的不对称和认知的不对称，终将会拉平的。

在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先滑向平庸，而平庸离被边缘化也就一步之遥。从最初所赚的一份利润，到最后沦为所挣的一份与其组织能力相称的收入，这就算谢天谢地了。

而管理者的职责就是转变这种下滑的惯性。CEO的职责是将经营的焦点始终放在“明天的机会”，并远离昨天业务的问题，才有可能重树领先地位。阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜怠惰及经营惯性。

这也是为什么SP战略规划是规划五年的战略，但是年年都要规划SP的原因。

回到文首我们讲的非洲卖鞋的故事，你更赞同第一个产品经理的结论：没有市场呢？还是更赞同第二个产品经理的结论：好大的市场呢！

可对于机会，大部分人都是事后诸葛亮，事前猪一样。共识更容易存在于事后。

面对主流厂家的围剿，你觉得传音的应对之道是什么呢？欢迎留言探讨。