传统职能式组织向矩阵化组织转型的九问九答（下）

罗兰格IPD咨询专家答：：组织行为学实证研究发现：正常的冲突有利于组织绩效。如下图：

但是冲突过于频繁，可能出于以下原因：

1.双方或一方“官威”太大，又不成熟；譬如执念于“听谁的”“谁说了算”，而不是用沟通协调来解决。

2.项目浪涌的情况下资源冲突；资源的供给和释放。

归根到底是缺少一种信任的文化。

英特尔传奇CEO安迪格鲁夫说：要使矩阵化组织架构顺利运行，产品线经理和职能经理必须牺牲自己在决策上的自由度。这就好比你和先生决定和另一对夫妻去度假，你明明知道如此一来会受到不少限制，出游时不能随心所欲，但是你们基于现实考虑四个人刚好可乘一辆车，所以牺牲一点自己也无妨。

安迪格鲁夫不愧是传奇CEO和大学教授，这个比喻可以说十分贴切。

在工作上也一样，我们把后背留给战友，关键是“信任感”，这种“信任感”无法通过组织流程来产生，只能依靠企业文化来建立。

具体来说就是对企业的认同，对做事方式和优先级的共识，以及相同的价值观。

譬如在咨询中经常见到有些企业职能部门耿耿于怀于项目人员用完了不释放，项目经理纠结于我一旦释放了，后面我用就用不上了，所有不但为我所用，也得为我所有；项目经理希望一人多岗，部门经理希望专人专岗；

实际上就是缺乏共识，也是不敢把彼此的后背交给战友。

矩阵式要想发挥出最大效能，健全的企业文化是关键。具体来讲是信任文化：产品线必须深信职能部门在为公司的总体目标尽力工作，而不仅仅是为了完成或超额完成本部门的指标。职能部门必须深信产品线的指挥官是有领导能力和绩效评价的能力。尤其是在资源不足的情况下，这种信任文化更加弥足珍贵。

问题七：矩阵化运作中，是否可以一个人在多个项目里？

罗兰格IPD咨询专家答：矩阵化运作中一个工程师在2-3个项目中很正常。根据工程师的能力、时间，事先排好计划和优先级即可。

譬如电气工程师王工既可以在A项目里做电气工作，也可同时在B项目做电气工作。提前把计划排好，按计划工作即可。

问题八：在项目中，可不可以做横向分工，譬如让软件工程师做硬件工程师的工作？

罗兰格IPD咨询专家答：这个问题等同于在战争中可不可以让骑兵去做步兵的工作或者说让炮兵去做工兵的工作。常规战争中我们肯定是不倡导的，因为术业有专攻嘛，什么问题什么解决。

但是如果打长津湖战役呢？

如果战争打到最后没有工兵了，工兵全部阵亡了呢？恐怕炮兵也得去做工兵趟地雷去。

所以一切为了胜利，以此为出发点，共识会更多。这就需要公司有一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”团队文化，需要“成功只有一个定义，就是为结果负责。”的文化。

在《亮剑》中，李云龙的团队就有这样的文化，在独立团攻打川崎联队的时候，一开始李云龙考虑到山地作战不适合骑兵，并没有给赵德胜“派活”，而赵德胜主动求战，并且表示没有马也比步兵跑得快。最后冲锋时独立团所有人都发起冲锋，连厨子都拿着菜刀往前冲。

但是我们将军在迫不得已的时候打长津湖战役，但是不能每次战争都达成长津湖战役。不能把这种例外用到例行上面。

不能因为一个人好用，就把他用废了。而且这样对培养专业工程师没有任何好处。

罗兰格IPD咨询专家答：项目例会的主要议题：

1）上周工作计划达成情况

2）本周工作安排

3）问题的管理 

4）风险管理

部门例会的议题：

1.PDT及TDT里承担的任务进度汇报、资源的协调。

2.听取困难反馈，进行专业的支持和专题会的安排。

3.下周主要任务安排。

4.跨项目经验的分享。

5.宣贯及人事，培训计划、标准计划等。