研发多项目管理沙盘演练

研发多项目管理沙盘演练

课程背景

1) 什么是组织级多项目管理?如何在有限的资源下使项目效益最大化?华为公司是如何做到多项目协同并进的?如何取得管道优势?

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2) 讲述多项目实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

培训收益

本课程根据讲师的先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:

1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路

2. 解决多项目资源冲突问题

3. 从组织上解决跨部门项目协作困难问题

4. 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?

5. 作为上级组织如PMO,如何对公司多项目进行监控和绩效考核?

6. 需求老是不写明确就开始做项目, 在项目过程中不断更改设计, 项目老是延期,怎么办?

7. 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?

8. 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?

9. 项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?

课程对象

项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

课程特色

案例式教学

与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花得表演两天,老师讲得很激动,学员听得很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。


实用性

课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。

课程大纲

1. 多项目管理的排兵布阵 点将与带兵——多项目的组织管理:以华为为例

华为公司多项目管理成功的关键是什么?怎样明确决策标准和授权原则?如何进行考核与激励?如何明确结构、角色和职责?如何明确评审、运作规范和政策?如何明确奖励和补偿机制?华为是如何破解跨部门合作困难的难题?

1.1 华为多项目管理的四个秘密:

1.2 多项目管理的组织支持:重量级团队

1.3 多项目管理的决策组织与过程

1.4 多项目管理的考核与项目经理的培养

 

2. 行军与打仗:多项目的进度与质量管理

掌握完整的项目管理过程;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

2.1 启动过程

2.1.1 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

2.1.2 建立项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?

2.1.3 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

2.2 计划过程

2.2.1 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

2.2.2 进度计划制定的过程

2.2.3 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

2.2.4 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

2.2.5 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

2.2.6 任务时间的估计和计算

2.2.7 第四步:制定甘特图项目进度计划

2.2.8 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?

2.2.9 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

2.2.10 如何应用里程碑进行压力与动力管理

2.2.11 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点

2.3 控制过程

2.3.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

2.3.2 里程碑控制

2.3.3 项目周/双周报报告 开会的目的是什么?

2.3.4 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

2.3.5 项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

2.4 收尾过程

2.4.1 项目正常关闭

2.4.2 项目非正常关闭

2.4.3 为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

 

3. 未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

3.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?

3.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?

3.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等

3.4 如何对风险进行优先级排序?

3.5 风险管理的四步骤

3.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?

3.7 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?

3.8 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?

3.9 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?

3.10 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?

3.11 风险管理的实践与经验

3.12 某公司新产品开发风险识别及评估举例

 

4. 项目经理的三个高阶修炼

4.1 智慧性 :蛮干——苦干——巧干 

4.2 根本性 :因变量——自变量     

4.3 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌


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客户评价

  • 课程内容全面,老师讲解得很详细,实践性强,对实际项目管理的工作有很大的知道意义。

  • 通过学习,对研发项目管理有了更系统的认识,老师讲解的方法很有借鉴意义,此类课程可以列为企业的常规培训课程。

  • 案例分析详细,亲身参与演练,实操性很强,在日常团队项目开发及建设中都可以获得很好的启发。